郭尊华： 释放技术的价值

任VMware全球副总裁、大中华区总裁的职位之前，郭尊华的整个职业经历堪称职业经理人的成功样板：技术出身的郭尊华从1987年开始转向业务管理工作，从此进入职业发展快行线：先后担任过3COM副总裁、EMC大中国区总经理、富士通中国与香港地区总裁、赛门铁克高级副总裁兼亚太总裁……

直到2016年1月，已经“功成名就”的郭尊华“意外”出任VMware大中华区最高行政长官，执掌大中华区业务——这甚至是当年中国IT行业的一个大新闻——而媒体普遍用了“临危受命”这样一个词。因为彼时，VMware实际上正在经历一次前所未有的“动荡”。

“临危受命”的大中华区总裁

虚拟化技术领域绝对的领导者VMware诞生于1998年。自成立以来，无论是技术、产品还是市场业绩，VMware都呈现高歌猛进的态势。到2012年9月，帕特·基辛格出任VMware首席执行官时，几乎全球所有500强企业都在应用VMware所提供的产品和服务。VMware也是行业公认的整个IT历史上成长最快的公司之一。

然而随着云计算的深入应用，到了2015年前后，VMware感受到了来自市场和业务方面前所未有的压力。而发生在2015年，一个号称是IT行业历史最大的收购案将这种压力彻底引爆：戴尔不惜负债以670亿美元的总价收购EMC——除了收购金额惊人，业内的普遍看法认为，戴尔除了觊觎存储市场外，更多的，是希望能通过收购，将EMC的全资子公司VMware也纳入麾下，从而增强自己在云计算市场的竞争实力。

一时间，整个IT行业都在关注VMware应对改变的策略，而此时，VMware内部也开始出现大量人员外流的情况。

“我刚到VMware的时候，中国区经理级员工有80%已经离职了。”回顾2016年1月刚加入时的经历，郭尊华觉得当时对于VMware中国来讲，最大的困难除了人员的流失外，整个区域策略的方向显然也存在一定的偏差：“VMware的产品、技术和愿景是非常健康和让人振奋的，我一直觉得这种技术在中国一定充满了机会，但是VMware似乎并没有发挥出其该有的实力。”

即便现在谈起来刚到VMware的情形，仍能感受到郭尊华对当时VMware在中国市场境遇的惋惜。作为非常了解该地区IT业态和市场规律的高级管理者，郭尊华相信凭借自己的经验，能够改变这一现状。也正是由于这个原因，他才在众多的工作邀约中，选择了VMware。

经历过了IT行业的起起落落，也见惯了收购和整合，郭尊华非常清楚，在面对这样一个相对不稳定的状态时，帮助VMware中国稳定军心是第一要务：要让VMware的员工、合作伙伴，乃至整个市场，都能感受到：虽然VMware要经历一次前所未有的成长蜕变，但服务用户的决心始终如一。

“没有人是做不了事情的，必须要先找到合适的人。我是比较幸运，一直以来都有一些认同我的人，愿意跟着我一起继续努力。”优秀管理者的价值就在于，总是能在关键的时候，让更多有能力的人围绕在他身边。

在迅速组建起团队后，郭尊华一方面通过几个漂亮的项目，让心存顾虑的员工认识到VMware的真正实力，让处在观望状态的市场认识到VMware对中国用户的价值；另一方面，郭尊华对内采用更加透明、高效的管理方式：通过定期的例会和培训会，用更透明的方式，让每一位员工都更了解VMware的愿景和VMware中国的战略部署。“让同事们都知道，我们一起在做什么。”郭尊华说。

“2016年，超过60%的企业级存储能力转移到云服务提供商，而且2016年全球云计算花费预计达到1790亿美元，其中，中国云计算花费约60亿美元。”2016年2月23日，郭尊华首次以VMware全球副总裁、大中华区总裁的身份在媒体面前亮相。在其演讲当中，郭尊华反复强调对未来市场潜力的信心，以及当时VMware跨云战略对于用户的价值和意义。

此时，郭尊华实际上已经完成了第一阶段“稳定军心”的工作：当时的市场、合作伙伴、用户和VMware员工，更多的情绪是对VMware中国下一步策略的期待。

不一样的业务思考

要保持足够市场竞争力，除了来自内部和外部的人心稳定外，更多的是要实现业务的持续、有规模的增长。于是，在短时间内稳定了人心后，郭尊华开始着手调整长期以来影响VMware在中国市场表现的业务策略。

此时，随着VMware“跨云战略”的推出，VMware自身的业务形态也在发生改变：以往作为一家以技术为先导的软件公司，VMware面对的用户都是具有相当IT基础的大型企业的IT人员；而随着“跨云战略”的推出，VMware所面对的用户群体就突然拓展到了所有已经应用和即将应用云计算技术的企业，因此对于VMware来讲，面对的就不再仅仅是那些了解VMware技术和产品的资深IT人士，甚至还包括更多的业务人员和企业的管理者。这也就是意味着，VMware以往“酒香不怕巷子深”的低调技术流的业务方式必须改变。

“在中国市场，VMware与用户和市场的关系，是否真的只是买卖关系？还是说，我们本身的社会责任是要去帮助一些中国企业获得成功？”思考问题的角度不同，得到的答案往往截然不同。

强调与用户建立“双赢”关系的郭尊华认为，为公司建立一套有价值的业务策略，除了制定相关规则和流程外，很多内在价值标准的建立，更加重要。

例如，他认为心态就非常重要，一家公司不能只注重短期的业绩而不关注长期的效益，更多时候公司和销售人员都需要以发展的眼光和心态，在短期目标和长期目标中间找到一个平衡：“你不能老是关注眼前的一些挑战或者机会，你必须要为了以后的发展去创造条件。”同时，郭尊华也强调要给员工一个可执行的方法论，帮助其发现并把握住业务机会，而不能一味“给压力”：“业绩的提高一定不是依靠一直给员工压力去实现的。”

当然，由于处在日新月异的IT领域，郭尊华也认为：从公司层面要形成一种能够根据用户需求、技术改变和产品调整，而不断提高人员能力和调整组织架构的“动态模式”，从而在保证VMware合作伙伴和员工的能力能够适应市场需求的同时，也能持续让市场和用户“了解科技发展的趋势，以及对未来长远的影响，从而帮助他们按照自己对未来的规划发展路径，进行评估。”

具体执行当中，郭尊华为业务部门制定了“作战地图”——按照区域、行业将全国的市场情况进行统计，针对其中的空白点制定相应的策略，从而发现其中的业务突破口。同时，根据技术和产品的发展，展开更广泛的市场教育和用户沟通，“让他们知道：今天的投资不是一个短暂的投资，而这是长期的投资。”郭尊华认为相对部分比较超前的用户，中国市场绝大部分的用户“步伐还可以更快”，所以“让他们知道前面的路该怎么走，帮助他们去思考未来前进的路径，给他们一个努力方向，这也非常有价值。”

生态网络的价值

相对于对员工和市场的投入，郭尊华在入主VMware以后对VMware中国改变最大的一点，就是为其建立了一个非常有价值的生态环境。

郭尊华在中国推出魔方计划是在2016年，作为生态系统构建的第一步，魔方计划的初衷是通过为本土合作伙伴量身打造一系列专业培训，帮助本土合作伙伴提高业务能力，从而开拓新的市场机会，提升竞争优势和盈利能力。在后续的不断迭代中，VMware的魔方计划升级版变成了与各种合作伙伴展开共同成长的路线图。

此后，在2018年3月，不满足于传统合作伙伴模式的郭尊华，又“创造性”地推出了CloudHarbor战略蓝图：一个面向各行业客户、业内优秀企业、初创企业、投资者、大学与研究机构以及行业协会，试图通过打造一个由各类组织机构组建而成的开放的网络社区，为参与者提供多维度的服务。此后不久，在CloudHarbor网络社区架构下，郭尊华还在中国市场进一步升级为VMware创新网络（VMwareInnovationNetwork），目的是通过更明确的投入，将处于VMwareCloudHarbor网络社区内的成员，形成多方合作关系，共同支持初创公司和成熟公司研发云计算、大数据、物联网、人工智能以及其他相关技术，打造行业战略联盟和开放式创新中心。一个月前，在“VMware创新网络”2019高峰论坛上，VMware又宣布与神州数码、亚信集团达成战略合作。其中，与神州数码共同成立的“神州数码云创新中心”将基于VMware云技术，致力于更广泛地推动对云计算技术的应用。”

“我们怎样去鼓励别人多了解我们的解决方案？”郭尊华认为VMware本质上是一个IT技术架构软件，因此用户在选择前需要对其进行了解，从这个层面看，创新网络计划虽然不是一个可以立竿见影得到商业回报的组织，但是其的确在很大程度上，给了更广泛企业了解VMware的机会。“我们希望有更多的人知道VMware的解决方案，能够帮助他们解决什么问题。”郭尊华说。

事实上，正是由于VMware创新网络的建立，在很大程度上，也是保证了VMware未来具有一个可以期待的稳定市场增量。

写在最后

四年时间，我们在中国市场见到了一个与以往完全不同的VMware：它更开放，更活跃，也更有效率。它在很短的时间内，就将VMware与公有云合作的模式在中国落地，一年时间内与阿里云、中国移动和腾讯云达成合作。并且在合作伙伴和员工满意度调查当中，都居于全球首位——与其说郭尊华改变了VMware中国，不如说是郭尊华让VMware在中国市场真正发挥出了价值。“云原生应用、微服务和容器……这些面向应用层面的趋势越来越明显，所以在今年8月，VMware才收购了Pivotal。而VMware也正在从云运行和云管理，向前端的云原生、后端的云联结和云保护拓展。”采访的最后，郭尊华强调，VMware中国未来将继续沿着技术发展的趋势，为用户提供最佳数字化解决方案。