“我对说中国市场经济下行的观点持保留意见：统计数字显示，2019年前三个季度中国GDP同比实际增长了6.2%，达到10.18万亿美元。这在全球第二大经济体的体量下，已是十分惊人的数字。”2019年2月25日，在整个市场对未来的不确定性充满各种揣测之际，联想和NetApp的合资公司联想凌拓在中国正式成立。陆大昕成为联想凌拓首席执行官。
虽然在陆大昕看来，中国整体的经济环境依然非常值得期待，但是在这之前的几个月，时任埃森哲董事总经理的陆大昕第一次受邀出任这一职位时，他并没有马上答应。
不一样的合资公司
陆大昕没有第一时间接受联想凌拓的邀约，只是因为他对“合资公司”这种形式存在一定的顾虑。
陆大昕的职业生涯开始于1996年。用他自己的话说：前十年在通信行业，后面的十几年在IT行业。“这让我有幸真正见证和参与了中国改革开放以来经济发展最快的一个历史时期。”事实上，这个中国经济大发展的阶段，为整整一代人推开了一扇实践创新和开拓眼界的窗。
具体到陆大昕，早期在通信行业的工作经历，让他见证了技术对于行业发展的价值；而在IT行业的工作，则让其有机会能够从高层管理者的角度，去近距离观察、体验和实践一家企业该如何在蓬勃发展的全新的市场开展业务。
正是这些经历，一方面让陆大昕对技术市场保持了足够的信心，但同时另一方面，对于如何通过“合资公司”的方式将两者真正在中国市场融合起来，存有一定顾虑。
以往，国外公司在中国成立“合资公司”，往往意味着这是一种面向市场和业务的临时性举措，其中涉及到双方的短期目标和长期利益，以及由此产生的各种与公司文化、管理体制、人事架构等各种盘根错节的复杂因素。因此管理者需要用极大的精力去应付和解决这些“内耗”，这是陆大昕没有立刻接受的主要原因。
“以往我也曾经准备做合资公司，但是都因为种种原因没有做成，这里面的难度非常大。”陆大昕说。最终真正说服陆大昕加入联想凌拓的，是联想和NetApp告诉陆大昕：这次要做一个完全不一样的“合资公司”。
“以往国外IT企业在中国成立合资公司，往往是为了解决在中国的业务需求，这样就变成一个区域性的解决办法，并不是真正的战略上的布局。此次联想和NetApp是真的希望能够通过合作完成一次从上而下的战略布局：NetApp并不是要把联想当成销售渠道去开拓市场，而是双方通过合资公司的形式，在中国本地建立完整的服务体系和研发团队，一方面将联想的硬件与NetApp的软件进行融合，另一方面会进行自主研发，来满足本地企业用户的需求。”陆大昕强调在中国成立合资公司的决心直接来自于联想和NetApp的合作初衷，这就使得联想凌拓在某种程度上与以往中国市场上的其它“合资公司”完全不同。
大势所趋的合作
应该说，是整个IT市场发生的改变，让联想提出了3S战略（SmartIoT智能物联网、SmartInfrastructure智能基础架构和SmartVertical行业智能）。而这一战略的提出，显然是将面向企业级和对云计算行业的尝试，作为下一个阶段实现再次成长的关键核心指标。而如何在短期内获得数据管理相关的技术能力，则直接影响到其3S战略未来所能发挥的作用。
让NetApp最高层下决心通过在中国市场与联想成立合资公司的是：一方面，NetApp自身在寻求业务上的转型，从存储公司向混合云数据管理方向转换；另一方面，NetApp也需要以更“接地气”的方式开拓中国市场。寻找一位既能提供产品合作又能对中国市场具有极强控制力的合作伙伴，就成为最具有效率的选择，也是NetApp未来全球布局的重要一步。
最终，NetApp的技术优势和联想所具备的先进制造能力、供应链掌控能力和对中国市场的覆盖，使得双方都觉得打破以往惯例，以更具战略性和坦诚开放的心态，将双方的优势进行一次充分的融合和互补，对双方都有利。
在这一背景下，联想与NetApp宣布达成全球战略合作伙伴关系，并在中国成立合资公司联想凌拓，就成为一件水到渠成的事。
创业者陆大昕
“我们在创业。而且这样自上而下、在战略合作层面上建立起来的合资公司，以前是很少的。因此，我们需要不断探索并迎接随之而来的挑战。”很大程度上，联想凌拓全新的模式给了陆大昕更大的自主权，也同时使其必须面对更多的压力：“我觉得我们正在做一件与以往不一样的事：让一家美国的高科技公司和一家中国本土的高科技公司，在中国市场实现可持续发展。这将是一个很有意思、也很有意义的探索。”
以创业心态带领联想凌拓前行的陆大昕，强调公司要“快”和“变”：在业务层面要求“快”，因为只有快速地执行和试错，才能在落地实施的过程中，快速发现问题、高效修正错误、高速成长；在企业文化方面要求“变”，则是希望不同背景的员工，能够在这样一个快速变化的市场里，学会改变思考问题的角度，走出舒适区，通过自我驱动，实现自发、自我的创新和迭代，从而更快地融入到新公司当中。
“第一是将NetApp的DataFabric战略在中国市场迅速落地，这是我们的技术优势；第二是联想凌拓的双品牌战略；第三，我们建立了本地的、完善的研发体系和服务支持体系，我们不能仅仅停留在原来只卖产品和硬件的这样的一个水平。”陆大昕帮助员工尽快适应“创业公司”节奏的方法，除了在公司强调联想凌拓的三个核心竞争力，营造一种“自我成长”的氛围外，也会在日常的工作当中强调协同和配合，从而完成最初的团队融合。“我认为，无论是运营体系、研发体系的建设，还是团队文化、公司文化的打造，首先要做的，都是建立起我们共同认同的目标，并且在脚踏实地做事的过程中，达成信任与默契，从而朝着这一目标努力。而这也是我们公司文化的内核：勇于担当，明公正气，众力众智，关注客户。”
最新的统计数据显示，在联想凌拓成立的十个月后，中国企业级数据存储市场的排名，联想凌拓已经排名第四，并且与第三名之间的差距正在缩小，这使得陆大昕带领的联想凌拓愈加接近其在成立之初定下的“三年之内进入前三名”的目标。
“在联想凌拓的努力下，原有来自母公司的业务达到两位数的增长。同时，我们也加强了对中国本土化运营的有效性管理，对原有的客户数据进行了梳理。这既是对客户负责，也对我们后续业务的拓展非常有帮助。”陆大昕说，如果把创业当成登山，现在联想凌拓已经准备好了登山装备，锻炼好了身体，也做好了克服各种苦难的心理准备：“我们现在有很明确的目标，我们也知道要做什么、该怎么做，以及怎样快速地去落实。”
写在最后
作为一名资深的行业专业和拥有多年管理经验的从业者，陆大昕的“创业说”更多是指联想凌拓这样一种全新的跨国公司“本土化”，由于缺少成功经验而带来的不确定性。但是事实上以往的失败案例恰好为其提供了一个反证：这种来自战略层面的深度合作，或许是解决此类问题更好的方法。从这个角度看，陆大昕和联想凌拓这种彼此成就的关系，未来也许会成为后来者的经验。
“大家都知道，诺贝尔奖是没有数学奖的，但获得诺贝尔经济学奖的基本都是数学家，因为他们能够把数学模型应用在经济学领域。这就是交叉学科的价值。联想凌拓有两个母公司，在某种程度上，联想凌拓就像是一个由两家母公司交叉的学科成果——具备云的能力，尤其是混合多云的能力，具备双品牌策略，同时也具备完善的本地化服务支持体系和研发团队，能够快速响应客户，这就是我们不同于其他厂商的独特价值。”陆大昕说。
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