柯曼:“智造”SAP

“保持一颗好奇心，它会驱使你不断创新。”这是柯曼的座右铭，柯曼的“好奇心”让他的工作始终充满挑战，从亚洲市场助理到全球研发总裁，他享受自己在SAP的每一个角色，他也成为了SAP的传奇人物。

创立印度研究院、为中国研究院写下第一行代码、创办全球研发网络……他就是柯曼，SAP全球高级副总裁、SAP全球研发网络总裁、快速增长战略市场总裁，诸多的头衔暴露了柯曼在SAP的资历，在过去的20多年，柯曼一步步创造了SAP的“智库”，并重新塑造了SAP的性格。

上海市浦东晨晖路1001号是SAP中国研究院的大本营，这里汇集了超过2000名全国顶级的聪明人，这里也是全国智商密度最高的建筑群。柯曼已经把这里当作第二故乡，习惯了用微信建群、习惯了支付宝刷脸支付、也习惯了本帮菜，不过，这不是他的目的，他要做的是让中国本土企业习惯成为“智慧企业”，能够真正把技术融合到业务流程中。

柯曼认为，SAP给企业提供了一个支撑系统帮助他们成长为智慧企业，而这个重要的支撑系统是需要SAP研究院的每个人贡献力量。李瑞成博士是SAP中国研究院院长，他是帮助柯曼布局中国的关键人物，过去几年，SAP中国研究院在李瑞成的领导下做了很多创新之举，不仅为员工提供了创新创业的平台，还鼓励和支持他们那些“脑洞大开”的项目，而这些成就也都被巧妙地融入助力智慧企业的系统之中。一个不争的事实是，SAP正在让科技变得更温暖、更有情感，并给客户带来更好的体验。

“好奇心”驱使创新

年轻时的柯曼去印度一手创办了SAP印度研究院，这是他最难忘的一段经历。

“印度人非常适应不确定性，这和德国的文化是大相径庭的。”柯曼举了个例子，如果给印度人定一个目标，印度人会说这很容易实现，反过来这个目标如果给德国人，德国人就会找到很多个有可能阻碍事情进展的理由。

“文化的差异还体现在时间观念上，印度人没有严格的时间概念，所以他们不会那么紧迫，而在德国大家都很注重准时，对所有规划的事情比较严谨。”柯曼需要很长一段时间来适应来自不同文化的冲击。

不过，柯曼并没有把这一切视为阻力，反而激发了他的“好奇心”——如何让不同文化融合在一起，碰撞出更多有益工作的动能呢？“有时候就要像印度人那样跑很快，并忽视一些障碍；而有时候又要像德国人那样心思缜密，虽然慢但是要照顾到每个细节。”这是柯曼对跨文化融合的一些感悟。

在柯曼看来，好奇心能够驱使人们去创新和创造，他认为除了自己要保持这样的心态，也应该激发每个人的好奇心，并且让他们对创新保持新鲜感。

柯曼对创新有很深的理解，他定义了研究院的三种创新模式：以客户为中心的创新、以技术驱动的创新、颠覆式创新。

所谓以客户为中心的创新，就是鼓励员工走出去和客户交流，针对现有产品进行改进或升级，往往这些小的创新在通过积累后，都会对客户的业务模式带来很大的改变；以技术驱动的创新则是SAP通过把握新的技术趋势，将其融入到产品中；而颠覆性创新是需要推出一些客户想不到的产品，进而推动市场创新，就像HANA。

“SAP的产品架构搭建得很好，能够让三种创新模式和谐共生，既能保证技术创新的实时跟进，也能保证现有产品的性能提升。”柯曼如是说。如今，SAP提出的“智慧企业”、“体验经济”的解决方案都将是未来SAP的颠覆式创新，他们将推进整个市场的创新。

缔造SAP的“智库”

SAP中国研究院创建初期，柯曼写下了第一行代码，也从此和中国结下不解之缘。2012年，当柯曼再一次来到中国，他决心为SAP中国研究院注入新的基因，将其打造成SAP研究院创新的范本。

自此，SAP中国研究院开始经历一次重要的转型。“转型的一个重要阶段就是打造一个以客户为导向的创新文化，我们不希望研究院的人只懂得闭门造车。”转型的重任落在李瑞成的肩上，按照柯曼的要求，是要彻底改变研究院的“性格”，这也与李瑞成的看法一致，“员工对内要和管理层能直接沟通，也能跨部门无障碍沟通；对外要走出去接触客户和合作伙伴。”这是李瑞成对人员转型的基本要求。

“我希望把SAP中国研究院的每个人都培养成为全面人才，既能做研发也能讲产品。”柯曼表示，在李瑞成的领导下，SAP中国研究院为此做了很多努力，包括送中层以上领导去商学院培训、邀请各行业专家来做互动培训，以及在Demoday（创新日）收集员工的创意。

如何让员工的创意变成产品？研究院的做法是收集员工创新的创意，然后做2到3个月的孵化。李瑞成表示，每年都会从中国研究院收集到70个左右的创意，精选出15个左右进行孵化，评判的维度包括是否有商业意识、商业逻辑，以及员工是不是能把亮点讲出来。

这些精彩的创意还有机会入围SAP举办的全球创意大赛，2018年，SAP中国研究院的团队就斩获了比赛的大奖，他们开发了一个名为“数字化农场关怀”的项目，通过人工计算方式识别农场当中的鸡有没有生病，查看它们的疾病情况，据李瑞成介绍，该项目已经在一些大型的农场成功地做了测试。类似的创新项目，都可以在SAP中国研究院的创新展示大厅体验到，从SAP的整个产品生态看，那些成功的创新创意最后都会融入SAP的大孵化器中。

在SAP中国研究院，也不乏一些影响到全球的创新成果，它们成为全球其他研究院学习的样本。对这些研究成果，李瑞成也是如数家珍，他讲了一个例子，在中国研究院有一个专门以微信为基础的开发团队，他们通过微信的通道把SAP的招聘需求推动到手机端，简易的操作让公司内部的应聘申请增加了好几倍。后来该模式也用在了Facebook、Twitter，甚至全球任何一种社交媒体平台。

从SAP中国研究院到整个全球研发网络，柯曼就这样缔造一个SAP的“智库”， 他让所有的聪明人发挥所长，为他们提供展示才华的舞台，也让每个人的价值观与企业的价值观高度契合。

柯曼肯定了中国研究院对“智库”的贡献，在SAP全球各大研究院都会发起一项员工调查，大致包括员工敬业度、创新指数、客户互动指数等15个大类，在中国研究院的调查结果是在15个指标中有14个是排名第一的，另一个是排名第二。

“经过多年的实践，我从SAP中国研究院的团队身上看到很多优点，比如交付能力强，还有创新能力强。”柯曼对李瑞成的能力给予了肯定，他认为数据说明了一切，除总部外中国研究院的专利数也是第一的。

创建研究院的“朋友圈”

李瑞成领导的SAP中国研究院团队在过去几年有很多重要的收获，比如，推进SAP产品在阿里云端上线，这是自SAP宣布向云计算转型后的一个重要举措，在中国的落地更是受益于SAP中国研究院对产品本地化的开发和优化。还有与沈阳自动化研究所的深度合作，双方通过联合创新创造了工业4.0的典范项目，该项目还呈现在德国总理默克尔面前。

柯曼对中国研究院的表现打了90分，柯曼的肯定更多源于SAP中国研究院很多本地化的创新是能够影响全球的。以智能制造为例，德国提出了工业4.0这个智能制造的蓝图，而在中国它找到了实现智能制造的路径。作为工业4.0的参与者，SAP中国研究院与沈阳自动化研究所一起打造了三代工业4.0的产品，硬件是中国的，软件是德国的，双方的合作就实现了智能制造的自动化生产线。

关于生态合作，李瑞成规划了一个主线，就是未来兼顾硬件方面的落地。不难理解，SAP在软件方面的实力有目共睹，从云端产品到业务基础设施建设，都需要硬件来支持落地，所以，将来会寻找更多硬件公司联合，类似与沈阳自动化研究所的合作。

视创新如生命的SAP中国研究院，也将鼓励创新带入社会。李瑞成一直在寻找具有创新力的企业，为他们提供不同的资源、辅导、孵化器、技术，如同吸纳员工创新成果一样，SAP中国研究院同样鼓励这些创新企业能够加入到自己的数字化“孵化工厂”。

李瑞成掌握着一种特殊技能——把客户变为合作伙伴，秘诀就是用SAP开放的、创新的文化吸引客户到研究院共谋合作。“我们在一起探讨共同的想法和共同的项目，用一种设计思维找到合作的契机。”李瑞成所说的设计思维，是一种非常严谨的思维方式，它包括从项目的定义到调研、分析、构思、原型设计、验证，以及实施的整个闭环，具有很强的说服力。到目前为止，SAP中国研究院已经吸引了超过150个客户成为其长期合作伙伴。

在柯曼的研发网络的布局中，这种变客户为合作伙伴的创新模式让SAP的研发网络变得更扎实，甚至有点“全民共建”SAP研发网络的意味。

在SAP研究院的“朋友圈”里，少不了政府和协会。以中国研究院为例，“SAP要做的事情一定是和中国政府本身深度结合的，充分满足中国政府要推动的产业方向。”柯曼举例，比如把《网络安全法》移植到产品里来，让客户使用SAP产品的同时也能满足中国的法律体系。

最近，SAP和清华大学签署了备忘录，这是在默克尔总理和李克强总理的共同见证下完成的。而这背后也是SAP研究院生态的重要一环——与大学合作，柯曼亲历了与西安交大的签约合作。“一方面我们希望和高校一起打造人才培养计划；另一方面希望能联合高校一起研发大家共同感兴趣的事。”

“生态体系是SAP成长的基因之一，SAP能够从小公司成长为全球化的公司，实际上靠的是共赢、共享、共成长的理念，这里面离不开生态体系的合作伙伴、客户一起共同把产品做大、做强。”柯曼表示。

【记者手记】

SAP的“包容”

在德国，对适龄者会要求服兵役或做社工两年，柯曼选择了后者，他做社工时帮助的是一位自闭症患者。“我能理解人们对此类特殊人群的反应，但对我来说，我不会将太多的意志强加给别人。”柯曼坦言，SAP的包容文化与自己价值观高度契合。

事实上，SAP的包容文化展现在很多方面，而公司也将其视为可持续发展的关键，它包含性别、跨代、文化与认同和特殊能力的包容，比如把提高女性管理层比例作为公司高管重要的KPI之一。

在柯曼看来，企业应该不断激发人才的创新潜力，以技术打造“无偏见运营”，并推动整个社会的创新与发展。