IT的博弈与价值

几天前，2019年7月20日，Gartner发布的一项最新预测的数据显示：在2019年，全球IT支出总额预计为3.74万亿美元，只比2018年增长0.6%。这略低于Gartner在上一季度关于同一数据增长1.1%的预测。其中，Gartner认为2019年企业软件市场将经历最强劲的增长，达到4570亿美元，比2018年（4190亿美元）增长9%。而PC、笔记本电脑和平板设备方面等将下降4.3%，为6820亿美元；数据中心系统将下降3.5%，为2030亿美元。

一直以来，全球企业级IT支出被认为是企业进行数字化改造热情的一个衡量指标，而企业数字化改造的意愿和能力，又普遍被认为是企业寻求自我发展的一种尝试。在当前，由于IT技术本身的飞速发展和全球经济充满不确定性因素，因此对于企业用户来讲，放缓企业数字化改造步伐、不断调整和平衡对于IT项目的投入配比，不失为一个相对平稳和理性的发展战略。

此时，正在慢下来的企业用户非常有必要考虑以下几个问题：在更稳妥成熟的IT技术和更激进新兴的IT应用之间，该如何判断其对于企业赢得市场先机的价值？以及，如何真正将IT投入转化为企业现实的商业能力和竞争优势？

“Gartner提出了技术成熟度曲线（Hype Cycle）的概念，将技术的发展分成了几个阶段：技术萌芽期、期望膨胀期、泡沫破裂低谷期，最后是稳步爬升恢复期和生产成熟期。”Mike Ryan，Gartner大中华区管理副总裁，一位在IT行业工作了35年的资深人士说道。2001年，结束了在IBM 15年的工作加入Gartner公司，用他自己的话说，他是从谈判桌的一边换到了另一边：从企业用户的对面，换到了与企业用户坐在同一边。

Mike Ryan强调，新出现的IT技术都会经过这样一个“技术成熟度曲线”：刚开始在技术萌芽期和期望膨胀期，整个行业的讨论存在很多炒作，客户可能因此期望过高，于是在实际实施过程中，就会发现没有原来期待的那么完美。但是之后通过不断的改进和实际实践，又发现产生了新的机会。“比如新的科技可以对新的IT工具应用提供增值和机会，然后达到失望的谷底以后，这项技术就会再开始缓慢地爬一个希望的坡，最后爬到希望高地。”

事实上，这对于企业用户来讲，存在着一个显而易见的取舍：处于成熟阶段的IT技术显然已经拥有庞大的用户数量，因此采用这类IT技术的企业常常被认为是“跟随者”，对于那些处在市场竞争胶着状态的企业来讲，试图通过采用这类技术实现“弯道超车”，获得更多市场领先，显然比较难。而处在萌芽期的IT技术则反之。于是在采用IT技术方面，激进者和跟随者往往被定义成对获得市场竞争拥有不同价值观的企业。

“我们通常把企业用户分成三类：一种是激进的，一种是保守的，另外一种是基于两者之间的，我们把它叫作快速跟随型企业用户。全球的统计结果显示：大概10%的企业是激进型企业，20%的企业快速跟随型企业用户，70%的企业是保守型企业用户。在中国没有统计数据，但是根据我的观察，中国企业用户在快速跟随型企业用户方面比国外要多一点。平均来讲，中国的企业用户并不是特别保守。”陈勇，Gartner高级研究总监强调指出，对于新兴IT技术的采用，更像是一场企业间的“博弈”，其中的影响因素主要是成本和规模：在技术发展的初级阶段，用户数量少、价格昂贵，所以使用的人成本就会比较高；直到用的人多了，成本就会下降，“在很贵的阶段，可能就会有很多人在观望，看谁先动手。只要有一些人动手，有可能后面就会有快速跟随的人会跟进。”

Gartner高级研究总监陈勇

而对于在激进和跟随之间如何取舍，陈勇认为这是硬币的两面：“激进型企业的优势在于，通过采用新兴的IT技术超越竞争对手，可以迅速占领市场，赢家通吃；但是劣势也很明显，首先采用新兴IT技术的人，是第一个吃螃蟹的人、是试验品，因此在使用过程中一定会走更多弯路，失败的风险同样很高。”因此陈永强调，在激进和跟随之间，并没有统一的取舍标准，因为不存在一定好或者一定不好的选择，而只是取决于“企业的风险偏好”。

“我们给企业的建议是：根据自己的偏好来决定到底走哪步。”陈勇说。

而谈到从IT到企业现实商业和业务价值，Gartner中国区副总裁孙亮认为目前最大的问题，并非是企业当中的实际使用者对IT系统的价值认知不够，更多是企业管理者缺乏有效的评定依据和标准。他谈到了“IT商业价值”的概念：“Gartner之前做了一系列的访谈和调查，数据显示：全球实际上只有7%的受访企业能够很好地把这个价值衡量和呈现出来，最终让CEO看到。更多时候，企业在衡量自身商业价值时，IT是被排除并没有参与进去的：很多企业其实还把IT当成一个成本中心，并没有真的让IT引领数字化转型、商业变革。”

Gartner中国区副总裁孙亮

事实上，Gartner在若干年前曾经开发了一个模型：Run-Grow-Transform。其中谈到IT对于企业商业能力的价值：首先是IT最基本的功能，保证企业的正常运营；其次是通过运用IT手段来帮助企业增长：无论是用于研发新产品、拓展新客，或者是兼并重组。最终极的目标是帮助企业实现变革。

“从CEO最关心的事情出发：第一，是销售；第二，是成本；第三，是风险。”陈勇强调，实际上IT对于企业的商业价值可以更多地从管理者的角度来看，即可以从：运用IT技术实现销售增长、帮助企业控制成本和管理风险等方面来进行衡量。“举个例子，银行业坏帐是很大的风险，我们可以用IT手段来帮助相关机构分析、使得坏帐的风险降低。”

而对于“数字化转型的价值”，陈勇认为，企业对于IT部门所做的事情，可以简单分为：传统IT的事情和数字化的事情，而“数字化的事情”里面又可以分成“数字化优化”和“数字化转型”两件事。“把所有业务都完全作为一个新的业务，商业模式已经彻底改变，这个叫作转型。目前来讲，中国做转型的企业并不多，大多数企业还是通过数字化的手段来实现优化，比如：在销售环节，我们也许可以通过虚拟现实技术，让客户体验更好。生意还是原来的生意，但是用了数字化的手段以后，使得它能够得到进一步优化。”陈勇强调实际上企业IT部门做的这“三件事”都可以帮到企业，都是“IT的价值”。

写在最后

处在全球变革阶段，中国的企业越来越缺少足够的经验来借鉴，也越来越相信技术对于业务规范和商业环境的价值。此时，中国的企业的确需要对以往的一些认为理所当然的观点进行反思和规范；从理论和方法的角度，为自己下一步的规划找到足够的依据，从而才能真正在应用IT技术的过程中，获得最终需要的市场和商业价值——至少，不会盲目地成为某些IT技术的试验田。