感性 VS 理性

窗外的鱼白露出来的时候，笔者揉揉发红的眼睛，R 女士打了个哈欠。 才意识到我们俩为一个问题居然从晚上七点到讨论到清晨。作为两位草根 创业者，R 女士和笔者平常忙于各种 事物，基本没有时间坐下来长谈，但 是这次没有事先计划的彻夜长谈居然源于两人对产品创新的迥异论调：感性VS 理性。

R 女士在竞争激烈的消费电子行 业有多年工作经验，当她厌倦了和甲 方做方案而毅然决然地出来创业的时 候，就下定决心做一款不一样的早教 机器人。至于怎样才能不一样，R 给 出的答案便是由他们自己的工程师来 定义规划，而基本不去做任何的市场 调研。对R 而言，做市场调研很容易 落入顾客窠臼，而引领市场就意味着 要去引领或者去培养出一种新的客户 消费习惯。这些话始终觉得是继承了 Jobs 的衣钵。笔者并没有半点揶揄这 种想法。认真细致的想想，消费电子 其实是个非常难的市场，它是高科技领域中产品生命周期比较短的一类行业，这个领域有一下几个特点：

山寨一条龙：消费电子向来是个 越卖越便宜的行当。早期由于并不能 确认大量出货，所以没有特别成熟的 芯片解决方案。这时候创业公司往往 会选择进入，但是一旦出货量开始增 大的时候，行业的芯片厂商开始模块 化电子设计，这就意味着成本会大幅 下降，同时也意味着红海将要开始。而 这一生态被深圳玩到了极致。深圳的智能硬件创业者特别爱比拼BOM 成本和出货量，他们连和你讨论产品理念的心都没有。所以说消费电子是个 善变的行业，人们永远要盯着市场的 流行趋势，也需要火眼金睛判断市场的成熟度。

潮涨潮落：由于消费电子的竞争异常激烈，所以把握时机非常重要。 比如小米，大家把太多的精力关注在 其口碑营销上，但笔者却认为小米抓 住了智能机的产能过剩，才能够四两 拨千斤地驱动相对比较复杂的供应 链。还有最近乐视各种抢头条，采用 最新的芯片等手段来顺着潮水涨起 来。但其实消费电子是个讯息万变的行业，要想做到基业长青根本不允许你打个盹。

极难的差异化：最常用的莫过于 技术的差异化，正如手机行业特喜 欢揭示元器件的各种参数以及导入 某些新技术，比如苹果和华为都看 上了3D Touch。但是对于创业者来 说，这种底层技术创新以及供应链的 优先权基本上非常难。于是另外一类 创业者，在营销层面玩起了花样：早 年间，波导手机有镶嵌钻石的营销， 当今有小米引导出的粉丝经济。第一 个吃螃蟹的人，总是可以占得先机。 但是这些手法对于在红海竞争中的 小公司来说也是个常规手段，有时候 那些营销手段让人已经觉得透不过 气来，于是又变成了一堆“me-too” 公司。当然营销手段总有推陈出新的 时候，最近的趋势便是网红。似乎越 人格化，呼声越高。创业公司首先是 个产品公司，但是往往很多时候逼迫 着变成了一家营销为导向的公司。当 然还有一些公司擅长把美学和情感融入到产品设计中来作出差异化。

既然这么难差异化，笔者能够深深 的理解R 决定采用感性的方式来创新。 大体上遵循规律去做市场调研，在红海 里和对手厮杀有很大的可能性会变成 一家“me-too”公司。但是按照自己 的逻辑来设计产品能否保证产品是引 领市场得，能否保证其做到充分的差异 化呢？这是个及其棘手的难题。

个人觉得这种产品模式无疑对产 品经理的要求十分高。由于消费电子是 软硬结合的产品，产品经理需要把决策 尽量提前做好，才能在早期把问题充分 暴露出来。不至于在生产工艺环节才发 现问题，而波及到前端的设计反复。但 是即使很小的一个智能硬件，也是个复 杂的系统工程，牵一发动全身意味着不 允许发生太多错误。而在互联网行业特 别喜欢采用 Lean Startup（ 精益创业）的方式来主导研发，大体上是扔出去一 个粗糙的版本做A/B 测试，小步快跑， 快速迭代。然而这种方法对于消费电子 来说基本不凑效。因为复杂的供应链， 昂贵的物料并不以人的意志为转移。

对于未经验证的新技术，初创企业 是很难保证其鲁棒性和供应链的持续 性，所以能在技术层面创新的公司是凤 毛麟角得。笔者非常支持以某个点为核 心的技术驱动，比如语音交互，比如视 觉感知。但是要知道这些领域的人才是及其昂贵，需要非常大的投入才能做到 工程化落地。

除了技术本身，笔者觉得产品的人 格化，将强烈的设计感带入也是其差异 化的一种方式。但是往往这种类型的公 司是具有鲜明特征得。但是大部分初创 企业在员工的多样化上做得并不好，中 规中矩的召集着行业内的工程师，按照 业内的规范做着产品。既然强调设计的 话，那必须提高整个团队的设计基因， 作为产品经理他最好带上强烈的个人 色彩。这个听上去非常耳熟，外有乔布 斯，内有罗永浩。但是这种围绕某个人， 打上强烈个人烙印的公司，并不能够有 意而为之。

大体上R 是认为感性和直觉的设 计能帮助她们公司脱颖而出，在这个点 上我们有必要认真剖析一下。感性VS 理性的两大代表Apple VS Google.

前面已经谈到了Apple 的大产品经 理Jobs, 整个公司围绕他一个人运作。 Jobs 特别强调工业设计，强调美学和 品位。除此以外，他对人机交互上有着 特别苛刻的要求，比如不允许风扇声 音的干扰，强制性的把笔记本装到牛皮 袋里。这些非常规的手法恰恰体现了 超级产品经理的个人理念。但是并不 是说，Apple 不遵循数据验证。只不 过凸显出感性和直觉的作用。至于很 多人认为Apple 不做市场调研，笔者 可能会站在另外一个角度来解读这么 个动机——- 这的确是需要很强 的洞察力。但是大部分时候的产品创 新依然是在固有模式中做些动作。比 如iPod 和iTunes 捆绑式的海量歌曲， 从产品层面并没有大的革新，而是在 音乐分发上做了不一样的尝试。当然 iPod 本身的工业设计很好，但是最大 的功劳得归功于说服音乐大佬们将作 品交给iTunes 分发。的确有一部分创 新是大胆得，比如触摸屏，3D Touch 但是这种事情发生的几率是比较少 得，因为等待或者加速一种新技术的 成熟，完美地整合新技术的供应链是 多么具有挑战性呀。触摸屏，指纹识 别，3D Touch 每一个引领市场的创新 都凝结着太多太多的心血。笔者最欣 赏Apple 的便是其强大的耐心将新技 术做到足够的成熟，而不像其它高科 技公司，拿出一大堆概念产品来刷存 在感。所以说感性的基础还是要构建 在坚实的工程基础上。但是即使是这 样，新技术和新概念并不能够层出不 穷，这不是以人的意志为转移得，当下新技术的迟缓状态下已经严重影响 了Apple 在创新层面的动作。

而Google 则是另外一个极端，记 得多年前看过一篇Google 首席视觉 设计师Douglas Bowman 为离职写的 一篇博客：Goodbye, Google. 其大意 是说Google 以数据向导的理念深入 骨髓。于是乎字体的风格，大小，位 置都得经过各种A/B 测试，从而保 证访问人数的递增，工程师的力量 要远远强过于设计师。Douglas 写 到 ：

当我决定加入Google 的时候， 我以为有机会可以帮助它在设计方 向上做些调整。后来才发现Google 已经在既定轨道上航行很久，它就 像是航空母舰，而我就像个小舢板， 尝试着将航空母舰往北挪一点点角度。

Douglas 应该会发现，除了平面 设计本身以外，Google 在各个层面 上都遵循着数据驱动：比如项目管 理，人力资源。这是个将理性贯穿 到底的公司。或许唯一例外的就是， 每逢特殊日子，Google Doodle 在 Logo 做了各种有趣的设计，但是这些Doodle 恰恰是非常受用户欢迎得。

其实我们很难去评判感性和理 性的绝对优势和劣势。做消费电子也 可以靠数据驱动，当然可能出货量很 大，但是没有半毛让人惊喜的部分。 但是感性设计太难去找到一种正确 姿态，假如笔者能把方法论描述的那 么精准，那说明他本身已经变得更像 是理性设计。当下我们依然是在强烈 追求理性部分，因为人类希望将人工 智能的理性计算发挥到极致，从而将 人类从烦琐的工作中解放出来去做 更有创意的事情。假设有一天人工智 能足够成熟的时候，那个时候唯一不能被取代得，便是各种感性工作的艺术家了。