去年10月，逍遥子一封内部邮件宣布将早就收归旗下的饿了么与口碑重新组队，整合为本地生活服务平台，与美团点评的到店+到家全面PK，外卖从四方争霸一变而为双雄对峙，最近，战火更从C端烧到B端，饿了么提出“3个100万”战略，美团要拿出110亿帮助商家实现数字化升级。
为什么B端突然成了外卖新战场？
首先是人口红利的消失，去年中国新生人口只有1500万，据说是清朝中期以来最低的一年，按照Questmobile的数据，每月新增的活跃智能设备也跌到了4600万。
中国拥有8亿城镇人口，除去老人儿童实际消费人群在6亿左右，外卖已经拥有3亿客群，未来当然只能从红利驱动转向质量驱动，考验平台的多样性。
从美团和饿了么运营情况来看，双方都搭建了高效的物流体系，都有自研的黑科技加成，也都在布局新零售，在C端成熟之后，转而深耕B端顺理成章。
更深层次的原因则是市场格局的固化。
Trustdata的数据显示，2017年美团外卖份额是46.1%，饿了么是39.5%，百度外卖6.4%，去年上半年变为美团外卖59%领跑，饿了么退守36%，百度外卖几乎可以忽略了，到10月更被阿里更名为饿了么星选，去巩固高端市场了。
如果从口碑前身即2013年12月的淘点点算起，阿里做外卖已经尝试了6年，仍然未能取得稳固的立足点。
从用户层面来看，当年淘点点既做到店又做到家，但到店用的是提前预订和扫码点菜，中国消费者并不习惯，外卖选择了TP众包，但服务跟不上，导致刷量失控，最后慢性自杀。
今天的消费者更加精明，选择餐饮商家会同时参考外卖和点评两套体系的评价，美团点评最大的成功就在于把yelp模式和中国式服务效率整合为线上闭环，阿里把饿了么和口碑合体为生活服务公司正是看到了这一点。
双方都意识到线上新增用户趋于饱和，早期发展起来的一批外卖商户面临大浪淘沙，只有真正的优质商家才能沉淀下来，这是竞争由C而B的原动力。
大家初衷相似，但B端战争怎么打，思路不同。
饿了么的3个100万就是帮助100万线下用户新上线；赋能100万商户数字化升级，推动行业进入数字化红利时代；新增100万就业岗位，推动区域经济发展。
美团的110亿则有四个方向，除了行业大营销和商家数字化，还有深化供应链和先锋商户奖励。
大家都瞄准了外卖的供给侧改革，但美团在线商家高达550万，去年获得收入的商家就有360万，超过饿了么全平台350万的商家总数，所以美团希望与优质商家巩固利益共同体，而饿了么就有新增和存量两个战场，竞争的关键逻辑有四条。
1、商家的服务增值不能简单理解为流量和场景导入。
饿了么的3个100万战略核心是两个落地支点，既要抢食还没线上化的商家，还要升级现有商家的后端服务，这主要因为美团商家版APP有更高的DAU，饿了么必须迅速改变这一局面。
但它所理解的数字化服务仍然是阿里和支付宝崇尚的流量和场景逻辑，比如把阿里战略伙伴星巴克、银泰、高鑫旗下的欧尚和大润发的外送业务让度给星选和饿了么，再把盒马生鲜之类的新零售与蜂鸟捆绑起来，然后打通账户体系降低数据和流量流转的门槛，目的是把外卖的效率竞争变为生态之争，这种思路本质上不是商家赋能，而是一种平台聚单心态。
饿了么一直用超级会员增加用户粘性，与阿里的88 VIP类似，但产品逻辑从初期的免费配送切换到商家承担的红包优惠，这种本地生活服务究竟成就了商家还是平台，恐怕并没有完全想清楚。
2、抽成不是朝三暮四的游戏，比真金白银更重要的是体系。
最近饿了么正用“暖冬”计划强化竞争力，其中最核心的就是把抽成下调3%，但这是战略还是战术抑或是营销手段有待观察。
首先，“暖冬”不是普惠，而是有严格的区域管控，第一批受惠的是来自于广州、深圳、佛山、东莞、惠州、肇庆、珠海、湛江的2000个广东商家，在350万商家中占比仅为万分之五；
其次，抽成减免被阿里本地生活总裁王磊表述成“少收商家的钱，多给消费者贴钱”，这意味着减免的抽成完全由商家自行消化，最大的可能不是返还消费者，而是对冲超级会员的优惠成本。
3、如何从供应链到金融提供完善的后端服务。
饿了么和美团差不多都在2015年启动了自己的供应链产品，饿了么是有菜，美团是快驴，但发展差异很大。
2016年饿了么几乎放弃了有菜，原因是品类少，服务费高，直到去年再度强调B端竞争才重新启动了有菜的招聘。美团的快驴则是一直在高速进化，特别是去年四五月间做了地推，加上在米面粮油、酒水饮料、调料酱菜、肉禽、方便速食、厨具等几个核心品类的统购、统采开始上规模，正迅速渗透商家供应链。
饿了么的策略带有明显的阿里烙印，倾向于把有菜的供应链和蚂蚁金服提供的商户贷、骑手贷等低息金融产品整合起来，打造商家的核心竞争力，而美团将后端服务统筹为RMS餐饮管理系统，后者是一套包括了精准在线营销工具、配送基础设施以及云端ERP系统、聚合支付系统、供应链和金融的解决方案。
以前美团只有针对C端的现金贷产品-美团生活费，2016年11月拿到牌照后开始发力to B产品-美团小贷，商家笔均贷款做到7.2万元的规模，加上改造商家支付系统的收银柜、收银机、条形码扫描仪，再通过快驴进入并接管供应链，美团逐渐把自己变成了与商家的利益共生体。这种伴生关系一旦形成，商家切换平台的迁移成本将会非常高昂，饿了么之所以选择重启有菜，并借力于蚂蚁金服的金融平台，说明认识到了这一威胁。
这也是为什么刚刚结束的外卖产业大会上，美团喊出110亿商家升级计划后股价就收涨10%，市场认可了对B端的深耕。
4、商家如何在平台上自成长。
美团和饿了么都在谈商家赋能，背靠阿里的饿了么试图回归烧钱竞争，美团则希望拉着优质商家创造玩法。
比如，大家都想把自己的系统植入到商家后端，这样做的价值显而易见，关键是成本如何分担。美团希望从后厨到前厅、线上、线下做全面改造，而且愿意出钱参与，可以算是去年强调的营销、IT、经营、金融、供应链、物流六大赋能的升级版。
大家也都看到了外卖行业在市场下沉、时段扩张和个性品类上的变化，但到底如何做好针对性服务？
美团的答案是平台和商家各司其职，平台要做的是完善基础产品工具，通过深度学习做个性化推荐、优化下单的流程体验，让商家有能力专注在食品本身。
美团和饿了么都在思考如何影响今天的年轻人。
中国在线餐饮的渗透率虽然有天花板，但至少还有两个增量空间，一是三四五线城市以及小镇经济的崛起，二是95后、00后消费群体的加入，很多聪明的商家早就玩起了抖音或是小程序营销，但平台才是效率更高的主体。
饿了么试图用降低抽成的方式，用阿的生态优势拖垮美团，但后者也有自己的计划，所谓110亿商家大礼包中就有一个行业大营销的分支，希望把餐饮行业从孤立的个体状态中解决出来，实现从消费者到行业的品牌塑造，通过整合后端流程以及青山计划，把食品安全体系建立起来，完成平台商家的系统包装，以便有效应对客群和需求的不断变化。
在真金白银的奖励方面，饿了么选择简单的、分区域的、一次性的给予商家自主权很大的抽成减免，美团选择推出先锋商户奖励政策，把利益返还给到真正在产品和运营上有突破的商家，美团希望通过资金奖励和资源配置，支持优质商家的规模性复制。
外卖行业的B端大战只是刚刚鸣枪，大家都是探路，硝烟未必炽烈，结局生死攸关，毕竟这一次的胜利者将由商家决定。
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