从“韩流”到“海外购”,资生堂在中国遭遇的不仅是一场 血雨腥风的洗礼,也是一次破茧重生的“蜕变”。
Ralph Ahrbeck 的一生有两次最为重要的经历,一次是 10 年前开始的创业, 它让 Ralph Ahrbeck 能够更敏锐的看到企 业在发展中的痛点,并为之“治愈”;另 一次是最近就职并成为资生堂中国区的 掌门人,能够在日企担当如此重要的角色,对于这个德国籍的“外人”来说绝对是个奇迹。
“在化妆品行业,资生堂仍然有潜力 成为世界第一。”这是让 Ralph Ahrbeck 加入资生堂的一个重要理由,而让资生堂这 家百年老店绽放青春,是他接下来的任务。过去几年,传统领域的“大牌们”正在遭 遇移动互联网给它们带来的洗礼,从生产 到管理再到营销,在一场变革的浪潮席卷 下,顺势者如破茧重生,逆势者则惨遭淘 汰。即便是作为化妆品行业翘楚的资生堂也不例外,一边是正在向“海啸”演变的“韩流”,一边是无国界、无障碍的“海外 购”,都在吞噬资生堂固守的领地。
用特色的调研方式拉近消费者,并 读懂消费者的心 ;管理层向本土员工开放,并重构组织架构 ;开设市场营销培 训项目,在企业推广“全民营销”……这 些都是 Ralph Ahrbeck 帮助资生堂在中国“挽回颜面”的工程,而它也更像是为资生堂中国注入的一剂“强心针”。
调研有玄机
Ralph Ahrbeck 的“读心术”
“你知道资生堂吗?你喜欢资生堂 吗?你会买资生堂吗?”这是 Ralph Ahrbeck 刚上任后对中国消费者调研的三个问题,结果是前两个问题大多会得 到肯定的答案,而最后一个问题否定者居多。
“如何让大家对一个熟知的品牌产生购买的欲望?”Ralph Ahrbeck 认 为,资生堂和顾客的距离还不够近, 只有读懂顾客的心思才能激发他们的 购买欲。
十年前,Ralph Ahrbeck 创办了 一家商业咨询公司,专门解决企业在 发展中遭遇的各种困惑。尤其是消费类品牌不能打开局面的时候,他总能 帮助它们找到解决的办法。长此以往, Ralph Ahrbeck 针对消费市场有了一个独门秘籍——“读心术”,这些经验 的积累也让他在资生堂非常受用。
事实上,所谓的“读心术”原理非常简单,最基本的方式就是做市场调研。不过,与其他调研公司不同的是,Ralph Ahrbeck 对资生堂的潜在消费群体有一些特殊的调研方式。比如, 对市场进行分类,然后逐个“进攻”, 就像那些崇尚欧美系产品的用户,就 需要一些与时尚相关的话题与她们产 生共鸣。“如果继续细分,这类群体 还包括崇尚自然或是高雅的,总之任 何一个细节都关系到她们对品牌的选 择。”Ralph Ahrbeck 认为,这些方法 往往带来事半功倍的效果。“当你走进 了消费者的心,你就能知道她们真正 的需求。”
聘请“外援”
一场“去日化”的组织变革
日企中鲜有外籍人员能够执掌核 心权利,Ralph Ahrbeck 是一个特例, 不仅如此,他还进行广泛招募,以“能者优先”的理念,鼓励本土员工加入 资生堂中国的管理层。而随着 Ralph Ahrbeck 的上任,足见资生堂变革的决心。
“过去,资生堂都是从日本总部下达一些决策,地方推进执行,这是一 个错误的传导方式。因为,地方需要 一些本土化的发展策略,所以必须赋予地方自主性。”这是 Ralph Ahrbeck 上任前向总部提出的一个先决条件。
当总部授权给 Ralph Ahrbeck 后, 他竟然顺势做了资生堂中国区整体的 组织变革。“资生堂中国太日本化了, 一方面体现在日籍员工在管理层的人 数较多,一方面总部对中国区的干预很大。”Ralph Ahrbeck 就是要打破这 样的组织结构藩篱。
对此,Ralph Ahrbeck 做出了两个 重要决策,首先从中国招募了 18 位人 员做资生堂中国的高管,包括负责销售、人事、电商、营销、品牌等重要事务 ;然后就是将原来在日本总部的中国事业部的职能全部转移到中国, 日本不再单独设立中国区的任何职能部门。
“我们要创造一个有活力的团队, 他们必须熟悉本土的市场,这样才能 更好的创造户体验。”Ralph Ahrbeck 表示。
“全民”营销
做足本土化功课
“你选择一个化妆品品牌的 原因是什么?”这是 Ralph Ahrbeck 问记者的一个问题,不过,即便是并不注重皮肤保养的一位男性的回 答,也是他意料之中的答案。不外乎品牌有足够的知名度,和来自朋友的推荐。
在资生堂中国有一个 关于市场营销的培训项目,整个课程时 4 天,该项目鼓励资生堂 任何岗位的员工参与,而项目所设置 的培训内容包括了品牌案例解析、与人沟通技巧,让参与者了解资生堂与 其他产品相比的优势,以及如何更有效的传递给消费者。参与者甚至通过类似角色扮演、娱乐互动的方式掌握一些基本的营销技巧。
“这是一个非常有趣的培训,我们不仅让员工深刻了解资生堂的文 化,也让他们对营销产生兴趣。”原来 Ralph Ahrbeck 试图在做一门“全民” 营销的功课,如此一来,资生堂的员工无论在什么岗位,都可以扮演美容 顾问的角色,让他们影响身边的潜在 顾客。目前,资生堂中国已经有 150 名员工参与了该项培训。
Q&A：火并「韩流」的技术派 资生堂背水一战
让资生堂不得不承认的一个事实是,凭借明星代言,韩妆的流行正在演变成为一场“海啸”, 正在吞噬他们固守的阵地。资生堂已然进入了背水一战的时刻,在 Ralph Ahrbeck 看来,能够与“韩流”抗击的是资生堂的“技术”,他坚信对研发不计成本的投入一定能换来市场回报。
《数字商业时代》:目前,中国市场对韩妆的青睐程度更高,资生堂将采取怎样的方式重新夺回市场?
Ralph Ahrbeck:资生堂仍然会凭借“技术”稳固市场地位,中国有句话酒香不怕巷子深,资 生堂是一家专注于细节的企业,我们注重研发、技术,以后也是。目前,资生堂已经计划在横滨 市未来地区建设全球最大规模的研究中心,设施暂时命名为“全球创新中心”,预计在 2018 年投 入使用。到 2020 年把每年投入的科研经费所占营业额比例从现在的 1.8%,提高到 2.5%。我们还 将加强人力的投入,目前资生堂集团全球现有 1000 名研究员,到 2020 年将增长到 1500 名,通过 这些改革措施,实现并强化符合现地消费者需求的商品开发体制。
《数字商业时代》:比如有哪些或者那类产品足以体现资生堂“技术”的特点呢?
Ralph Ahrbeck:我们的一个叫做“ULTIMUNE 红妍肌活精华露”的产品,它开创了化妆品 的一个新的品类,专注于提升肌肤的免疫力。这个产品我们花了超过 20 年的时间研发,美国哈佛大学的皮肤研究所也参与了它的研发。
《数字商业时代》:除了研发的技术外,还有哪些可以体现出资生堂的技术,比如,营销、管理等等?
Ralph Ahrbeck :今天我们看到消费者参与“海外购”,我们也试图将这样的通道直接开放给 消费者。目前,资生堂中国专门成立了一个电商数码营销的部门,人员配置从一开始的 6 名增加 到 42 名,我们做好了迎接移动互联网营销的准备。
另外,我们也借助手机 APP 等数字媒体进行品牌传播,让资生堂与顾客有一个全方位的接触。
《数字商业时代》:资生堂对于研发的投入有哪些是直接关系到中国市场的?
Ralph Ahrbeck :资生堂目前在全球的研究所分布在日本,中国,东南亚(泰国),欧洲(法 国),美国,这些研究所今后将根据所在国家和地区的顾客的需求,积极配合针对当地的营销和商品开发活动,从而加强现地研究体制的确立和扩大规模。
资生堂中国地区除了早在 2001 年于北京成立的资生堂(中国)研究开发中心有限公司外,将来也会考虑在上海再添研究设施,在结合中国的气候及对中国消费者的肌肤进行科学研究并对其 喜好做出调查分析的基础上,和北京研发中心一起,为加强在华的资生堂各品牌事业部提供新品 更新的研发支持。
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