戴尔商用渠道的“舒适区”

一边通过渠道分销体系把生意扩大，一边点对点做解决方案的支持，从团队建设到生态建设，戴尔在经历了一场商用渠道变革后，找到了发展的“舒适区”。

从PC 起家到成为一家端到端基础架构提供商，戴尔的成功转型也包括它的“商用渠道”。王忠，这个在IT行业超过20年经验的“老兵”是戴尔易安信副总裁兼大中华区商用渠道总经理，也是让戴尔在商用渠道焕新生命的关键人物。

“戴尔是敢于革新自己，并且定位非常明确的公司。”在王忠看来，吸引他在戴尔工作的最大原因是，看到戴尔能够通过不断收购和内部变革，朝着自己锁定的方向大步前行。他希望用自己在IT渠道方面的经验和影响力，帮助戴尔完善商用渠道。一边通过渠道分销体系把生意扩大，一边点对点提供解决方案支持，王忠只用了短短半年时间，就让戴尔的商用渠道发展进入“舒适区”，也扫清了戴尔转型途中的障碍。

从“适应”到习惯，再到精进

用不断学习英语和打高尔夫球来调节自己的节奏，如今，王忠已经把工作和生活安排得井井有条。

戴尔有着高效运营的企业文化。“刚开始我很不习惯。”王忠每周都会收到一摞表格，表格里是过去一周整个业务的进展情况，“几十页几乎全是数字，从表格里可以审视自己的业务，也非常容易发现业务问题。”王忠逐步发现，这正是戴尔的争力所在。

另一件需要王忠适应的事是戴尔开放的文化，“本以为只适合领导层讨论的话题，也可以开放到面向所有管理层甚至与整个员工团队讨论。” 对王忠来说，所有这些需要他“适应”的事情都对他具有非常大的吸引力，他开始越来越喜欢这种直接、开放、高效的沟通和工作方式。

直销模式让戴尔在PC时代所向披靡，但是转型后的戴尔却看到了直销的局限性。王忠上任前戴尔曾在十年间更换了几位商用渠道负责人，尽管他们对戴尔的商用渠道体系贡献了很多经验，但是仍不能满足转型期的戴尔对市场覆盖的渴求。

王忠到来之后，开始全身心投入商用渠道团队的打造，他向团队表示:“我能够很快适应戴尔的文化，而你们也要快速适应我的渠道策略。”经验老道的王忠从建立渠道体系着手，让销售人员对渠道销售方式进行改进。

起初，团队的很多成员不适应新的调整，陆续转投别的部门。对留下的人，王忠耐心地教导他们如何做生意、如何完成任务、如何与其他部门协作。当看到商用渠道团队开始创造出一系列成绩的时候，那些曾经转投其他部门的同事又心甘情愿地回来了。王忠开启的是一轮自上而下的变革，团队里每个人都被赋予新的使命，在他们看来，王忠赋予了他们在戴尔“创业”的激情。

团队基础打牢之后，王忠开始加固上一层。在进入戴尔三年的时间里，王忠陆续引入五位业界精英，这些精英在IT 渠道方面都有超过15 年以上的经验。“引入的每个人都经历6轮面试，大中华区总裁黄陈宏博士也亲自参与选拔人才。”王忠表示。

王忠对人才的重塑，为转型中的戴尔奠定了坚实的商用渠道发展基础。

“分销+解决方案提供商”:互补共生的法则

没有哪一种渠道体系一通百通，必须结合自身的特点和不同的发展阶段。在王忠看来，当下让戴尔商用渠道发展进入“舒适区”的模式是分销+ 解决方案提供商。

前者是从总代到区域的核心渠道、再到用户、或者由总代到区域的核心渠道、到当地小的系统集成商、再到用户;后者被称为解决方案提供商，有自己的技术能力和对客户应用场景的洞察力，他们将戴尔易安信的产品、服务、解决方案加上自己客户化定制后的解决方案提供给用户。

两种渠道各有特点，分销体系强调的是“广”，扩大覆盖面;解决方案提供商则是“深”，深入地服务客户，结合客户需求提供定制化的软硬件解决方案。

三年来，分销体系的变革给戴尔带来了业务的倍速增长。在中国市场，戴尔通过分销模式覆盖了超过2000 个城市，有些地级市、县级市的市场，渠道商很小，它很难和戴尔直接做生意，所以分销渠道体系起到了重要的作用。

在商用渠道变革过程中，王忠最大挑战在于渠道合作伙伴对厂商的信任。因为在不同的地区、不同的领域，戴尔在跟他们合作过程中有一些调整，让他们没有感到足够的信心。没有信心，他们就不敢投入资金和时间。

当事情一件一件完成，目标一个一个实现的时候，大家开始转变看法，王忠重新建立起与经销商之间的信任。“分销这种模式在过去20 年被市场验证为一种可行的模式，但是不能机械地理解，要看利用渠道去解决企业什么样的问题。我的作用就在于根据每个渠道体系销售的产品特点和差异，去重新组合商用渠道。”王忠表示。

多赢:商用渠道的生态建设

戴尔的商用渠道合作理念很明确:简单化、可预测、可盈利。

王忠认为，好的渠道生态需要一些流程、机制、工具去实现，要让合作伙伴感觉到合作是很简单的事情，并且让他们看到自己的投入会换来怎样的回报。

能者多得，戴尔商用渠道体系有着明确的分级制度，最高级别是钛金级，不同的级别对应不同的收入。戴尔给商用渠道首先是价格支持，然后根据业绩有差异化的返点。王忠表示，戴尔有极其复杂但绝对有激励作用的计算公式，合作伙伴只要完成某个级别的业绩，就能通过工具自动计算出自己拿到多少返点。

除了激励措施外，商用渠道生态建设最大的难点在于戴尔自身的变化。转型中的戴尔，从PC 和服务器业务迈向网络、存储，如今已经成为企业向数字化转型全面端到端解决方案和服务提供商。如何把价值传递到终端，这需要戴尔在商用渠道生态建设上不断调整，并且让合作伙伴能够适应这个变化节奏。

如今，戴尔在中国的商用渠道生态系统发展得很快，已经成为全球渠道策略和端到端解决方案在中国市场落地的关键。合作伙伴们会主动配合做各种新产品的客户测试。一方面他们迫切希望满足用户更多的需求，另一方面新产品的返点很高，对他们回报大。王忠举例，VxRail 超融合解决方案是一个全新的产品线。它采用戴尔易安信最新的PowerEdge 服务器，预置了源自VMware 的虚拟化软件和戴尔易安信的全套数据保护软件功能，不但能够简化安装、加速部署和提高运维效率，还能够帮助客户降低总拥有成本。渠道合作伙伴对新解决方案学习掌握很快，帮助VxRail 超融合解决方案在中国迅速落地的同时，也提升了渠道合作伙伴自身的技术实力。

与此同时，戴尔并不想给合作伙伴传递出的印象是一家只关心赚钱的公司，更希望将戴尔优良的企业文化传递给他们，与他们建立互信并共同进步。几个月前，王忠与渠道伙伴开始了阿拉善植树和保护青海湖环境的公益活动。王忠说，“我们给他们传递的是，戴尔是一家有理想和社会责任感的公司。”

王忠表示，在中国改革开放40 周年、戴尔进入中国20周年之际，戴尔已开启“在中国，为中国”戴尔中国4.0+ 新阶段。面对数字化浪潮对各行业带来的颠覆性改变，戴尔科技集团作为数字化转型的实践者、领导者和前瞻者，将汇聚集团的综合实力，进一步深耕中国市场，持续履行本土化承诺，以领先的科技力量，丰富的实战经验为客户保驾护航，在数字化转型的道路上，与渠道合作伙伴一起，砥砺前行，共赢数字化未来。