戴建平：一场有关价值的转型和重构

在戴建平就任Hitachi Vantara全球副总裁兼中国区总经理的一年前，Hitachi Data Systems（HDS）就已经在规划相关的“转型”战略：将已有的业务线进行整合，实现资源和市场的叠加。

HDS 的“转型”很大程度上是对用户市场的响应。

随着企业级用户在整个市场环境下掌握的话语权越来越大，IT系统提供商不得不在更短的时间内，调动自己的全部资源，响应用户的需求。但在2017年9月之前，Hitachi拥有的三条重要业务线——传统HDS企业级存储、大数据分析业务线Pentaho，以及推动IoT平台Lumada业务的Hitachi Insight Group——却是互相独立运营的。三条业务线各自拥有自己的职能部门（包括销售、市场、研发和产品设计等）、业务模式和经营策略，各条业务线之间存在一定的开发资源重叠。

既然转型是趋势，整合是必然，那么，按照一般的商业规律，这种以整合为主要手段的转型，就必须面对一个潜在的风险：传统用户担心得不到持续有效的支持，因此动摇在传统优势市场的地位。为此，HDS提前一年就开始严密的部署和规划在技术层的整合；同时，也对外开始寻找能够将这种“转型”的意图，灵活、变通地在全球各个区域市场执行下去的人——有经验、可以信赖的地区领导者，显然可以降低其中的风险。

戴建平就是此时加入了HDS，并且在新公司成立后，顺理成章地成为将这次“转型”战略落地的中国地区负责人。

2017年9月17日，在所有前置部署完毕后，Hitachi Vantara新公司宣布成立：吸纳Hitachi Data Systems Corporation、Hitachi Insight Group和Pentaho Corporation的业务，建立Hitachi Vantara的单一集成业务，以发挥Hitachi在控制运用技术（OT）和信息技术（IT）方面的社会创新能力。在中国市场，戴建平要做的，一方面是带领一家“新”的IT公司开拓中国市场；另一方面，是帮助这家处在“转型”阶段的IT公司实现地区业务的重构。

“这非常有挑战性，而我完全被说服，是因为Hitachi不仅有近60年的信息技术积累，而且还有超过100年的运营技术经验，这并不是业界IT公司所具备的。这一定可以在更高层面为企业级应用带来更实际的价值。”对于戴建平来说，这既是一次从“战略”到“战术”的本土实践，同时也是一次关于企业级IT应用价值的转型和重构。

实际上，对于中国的企业级用户来说，虽然对利用新技术、新应用和新方法实现某种改变，都有非常迫切的需求。但另一方面，企业级用户同样顾虑重重：这种改变能否保护原有的IT投入？是否能够保证这种转变的平稳性和可持续性？简单说，中国的企业级用户更希望这种改变是一种“优化”，而不是一场“革命”——过分激烈的改变所隐含的巨大风险，往往是其踌躇不前的重要原因。

企业用户的顾虑，实际上从Hitachi Vantara三条业务线之间存在的关联关系当中，就可以得到很好的解答：Hitachi Vantara的三条业务线，刚好从数据的角度，为企业级用户提供了一条可以循序渐进、不断进阶的“数字化转型”之路。

“按照企业级用户的需求，他们需要首先建立一个存储数据的机制，然后才能在此基础上对数据进行管理，最终，再将数据应用到现实的业务当中，发挥其真正的价值。”戴建平要做的，就是将这种市场需求与Hitachi Vantara的产品线之间，建立起一种关联，并按照企业用户的关注度，分清主次，转化成可执行的产品策略。于是在中国市场，戴建平决定将以传统优势存储产品HDS为主，同时，大力推进大数据产品Pentaho，培育Lumada——这既能保证新成立的Hitachi Vantara可以保持原有存储市场的优势地位，同时，也能为用户提供一个持续、稳定的进阶思路，逐步向分析和应用数据的方向发展。

Hitachi Vantara的成立，是为了高效响应用户需求，因此Hitachi Vantara势必要改变以往软件销售的模式，从软件提供商向服务提供商转变，为用户提供更多集成的解决方案和更具针对性的服务，以润物细无声的方式，将IT能力和企业业务进行更充分的融合。这显然需要Hitachi Vantara具有更强的服务能力和交付能力。

戴建平为此有步骤地开始整合Hitachi Vantara在中国市场的各种能力和资源。

确保传统优势行业用户的支持，对于一家像Hitachi Vantara 这样的“新公司”来说，起到的是稳定军心的作用。因此戴建平首先对Hitachi Vantara在中国市场原有的行业资源进行了充分的整合，并且在一年的时间内，逐渐形成了以金融、电信、政府、制造和医疗等几个代表性的重点行业，并通过整合后的技术、产品和服务，为这些行业提供了更完整的行业应用，用于支持转变这些行业的业务模式。而这实际上与戴建平最初的想法是一致的：通过Hitachi独有的OT和IT融合解决方案，帮助企业级用户实现某种商业模式价值的转型。

与此同时，戴建平根据以往多年的工作经验，打破了IT行业原本的营销模式，以及三家公司原本平行的销售团队、技术支持团队和服务团队，重新进行整合“编队”：利用项目将其串联起来，形成一个楔形的结构——单一部门接触用户，众多团队幕后提供支持和服务。这不仅使得整个以用户为中心的项目，运行更有效率，而且用户体验也更简单。同时，戴建平还通过扩大团队，不断吸纳具有不同行业知识和经验的人加入到新公司，从而使得Hitachi Vantara的服务领域更广，行业能力更深，触角也就更远。

迅速在中国市场确立了用户对Hitachi Vantara的信心，传达了明确的产品策略，并且根据全局战略完成了对内部机构和业务模式的调整，戴建平开始谋划在行业内营造一个更健康的生态系统。

“我现在做的生态系统，并不是以Hitachi Vantara为主，而是更加强调在系统当中的平等合作关系，并没有强调其中的主次关系，而是根据彼此的强项，协同分工来共同面对市场，实现共赢和共生。”在戴建平的规划中，Hitachi Vantara的生态系统，是一个既包括传统意义上的分销合作伙伴VAD，也包括深化行业应用的集成商，以及能够专注于为具体用户提供针对性服务的解决方案提供商ISV。通过与这些本土合作伙伴的合作，戴建平希望不仅能够进一步加强对传统合作内容的联结，同时，也希望能够与合作伙伴一起，开拓更多的垂直行业和领域，从而将Hitachi Vantara的技术、产品和理念，想向更广泛的市场进行延展。

从一个软件供应商到一个服务提供商，戴建平只用了15个月，就让中国市场的用户接受并且认可了Hitachi Vantara的角色转化。

不久前Hitachi Vantara公布的数据显示：包括基础架构、物联网和数据分析解决方案在内的整个产品组合总体业务增长显著，2018上半财年Pentaho的业绩增长1792%，对象存储业绩增长177%。对比上个年度同期的数据，新的产品线基本都实现了3～4倍的增长——市场对Hitachi Vantara转型给出了积极的响应。

“总部对这个数字还是非常满意的，尤其是对中国市场。”戴建平说。

这样一个变革的年代，对于那些有积累的企业和有准备的人，都未尝不是一件好事：改变就意味着对原有格局和秩序的优化，因此对于这些等待时机的企业和人，都将获得更多的机会。

对Hitachi Vantara来说，正是由于这场IT行业的“集体转型”，才使得Hitachi Vantara有机会、有决定，能够在如此短的时间内，有计划、有策略、有步骤地将以往所有积累的技术、产品、知识和经验等进行了一次完美的整合和集成，从而彻底完成自身的转型。其中的价值，不仅是使得Hitachi Vantara能够更高效地响应市场，同时也为了企业级用户提供了一个更加清晰、可操作的利用数据进行业务转型的路线图。甚至，Hitachi Vantara的“IT+OT”的产品逻辑，也为整个行业在资源整合和生态建设方面，提供了更建设性发展思路。对于戴建平也是如此：在企业转型的关键期，在极短时间内以“庖丁解牛”的利落手法，迅速完成业务转型和价值重构，当然首先源自其对中国市场的深度理解，以及自身多年行业经验的积累。更重要的，是其对这种变革趋势的精准把握，以及对驱动变革节奏的准确控制。

戴建平带领下的Hitachi Vantara中国市场转型才刚刚开始，我们有理由相信，随着整合的进一步深入，其对用户和行业的影响会持续显现。

写在最后

与其他IT企业的高级管理者一样，戴建平对行业的洞察和执行力，是其帮助Hitachi Vantara迅速在中国市场实现转型的关键；但是戴建平也有明显与其他人不同的地方：做事更务实，喜欢用行动来证明自己。

在刚刚入职的前3个月，戴建平用最有诚意的方式获得了公司员工的认可：实战经验丰富的戴建平选择参与到一线的工作当中去，与销售人员一起拜访客户，与技术人员一起做客户方案，与市场人员一同策划用户活动……在实战中，结合业务，近距离观察和理解Hitachi Vantara的员工和这家公司。“这是个学习的过程，我需要学习Hitachi Vantara的语言；同时，这也可以给更多员工一个观察我的机会，从而在不断沟通当中，彼此建立起相互的信任关系。”而所谓“Hitachi Vantara的语言”，实际上就是在一家技术型公司所独有的思维方式、表达方式和人际交往方式等，很多时候是企业文化中最微妙的部分：“这间公司的团队非常稳定、成熟和专业。而且公司总部对于中国团队非常信任——这在IT跨国公司里并不常见——因此对我个人而言，更像是作为班长带领一班人在做一件从未做过的事，我们都是非常享受这件事情，像一个大家庭。”

戴建平说：通过一年多的工作，他对Hitachi Vantara更有信心，对中国的团队更有信心，对自己也更有信心：“我们还在不断前进中，直到现在，都还比较顺利。”