调整期的跨界重组

几年前，工业软件领域经历了一次没有先例的震荡和调整。这符合经济和商业发展规律，毕竟这个领域稳定发展太久了；但是这不符合普罗大众的愿望，因为没有人知道这种调整的结果，是否是大团圆的美好结局。

2012 年3 月， 在Siemens PLM Software 刚刚经历了一次中国区最高行政长官离职之后的空窗期，梁乃明（Leo Liang）,一个虽然在企业级软件行业拥有25 年经验、在中国和亚太地区有17年工作经历，正式成为这家工作的中国区掌门人，职位是大中华区董事总经理。但是此时的他，对于整个工业软件领域来讲，还是个完完全全的新人。

工业软件领域对于整个企业级软件行业来讲，有些若即若离的违和感——虽然同处IT 的一个门类，在技术和应用方面具有颇多合作和促进，市场策略和管理方式相似之处也颇多，但是彼此之间似乎又存在某种的界限，了解程度有限。因此当时的工业软件领域，都在看这个即将主持Siemens PLM Software 中国大局的人，将如何应付如此复杂的局面。

“首先，我对中国市场有非常清晰的认识，第二，我对软件市场也有深刻的理解，第三，我讲中文。”4 年过去了，坐在笔者面前接受采访的梁乃明，仍能回想起当初与Siemens PLM Software高层讨论这份工作时说的话。

事实上当时的Siemens PLM Software 面临的不仅仅是市场开拓和销售的问题。

空降兵的烦恼

在工程技术领域，Siemens PLM Software 绝对是第一梯队当中的一员——即便是在7 年前，当时是一家名叫UGS 的公司时，也是如此。

了解UGS 的人都知道，UGS 公司的历程几乎始终伴随着大型工业企业：自1969 年在美国加利福尼亚州托兰斯市成立以来，曾经作为美国麦道飞机公司的一个部门，专心研发UG 系列软件，也曾经在1987 年被通用公司（GM）拥有的美国EDS 公司收购。直到2007 年5 月11 日被西门子的收购，成为当时西门子自动化与驱动集团的一个全球分支机构展开运作。

仔细看Siemens PLM Software 以往的发展历程，不难发现，此前无论是麦道飞机还是通用公司，对其的需求，无非是为其产品开发提供更具针对性的软件工具。但此次被西门子收购则不同，西门子公司希望能够将Siemens PLM Software 的软件与现有的产品相结合，作为现有业务的补充和拓展。
想法不错，业界也普遍看好这段跨界的联姻。但是对于身处其中者，要完成两个完全不同业务模式板块的整合，解决其中的利益分配，以及融合两种不同的公司文化、管理方式，难度可想而知。

虽然梁乃明到任时，Siemens PLM Software 已经完成收购满4 年，但事实上与西门子的融合，正处在一个关键时期，各种彼此纠结的关系亟待梳理。

另外，在Siemens PLM Software 的产品线当中，既有面向大型企业的NX产品线，也有面向中小型企业的SolidEdge产品线，两者在Siemens PLM Software内部划分非常清晰，但是在市场上总是有相互交叉重叠的部分。现实的情况更复杂：前者大部分的销售是通过Siemens PLM Software 的直销团队来完成，后者大部分是通过渠道来进行销售，所以其中的矛盾不言而喻。

从大的环境看， 梁乃明入主Siemens PLM Software 中国的时期，是整个中国工程软件最动荡的时期：在经历了多次经济环境的大起大落，整个行业的浮躁气息越来越浓烈，人员变化频繁，即便是业内人士也对这个行业有着截然不同的判断。

这也就不难理解，为什么当时梁乃明出任Siemens PLM Software 中国区最高行政长官，行业内对其抱有的复杂态度：既希望其能够有些新的举措，能够带领Siemens PLM Software、甚至整个工业软件行业走出困境；同时，也对于一个新人空降兵到底能够发挥多大的作用，心存质疑。
公平地说，这样的情况，交给任何一个管理者，都不是一盘容易解开的困局。

深度融合的大背景

工业4.0 概念的出现，客观上帮了Siemens PLM Software 与西门子深度融合的忙——至少从逻辑和产品上，第一次真正将两者融合在了一起。

工业4.0 的概念源于2011 年德国汉诺威工业博览会，其初衷是通过应用物联网等新技术提高德国制造业水平。在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等学术界和产业界的大力推动下，德国联邦教研部与联邦经济技术部于2013 年将“工业4.0”项目纳入了《高技术战略2020》的十大未来项目中。2013 年9 月，西门子公司采用有25 年历史的西门子德国安贝格电子制造工厂（简称EWA）相同的技术和组织模式，在中国四川成都投建了西门子在德国以外建立的最大的数字化工厂——西门子工业自动化产品成都生产研发基地（以下简称SEWC）——作为与EWA 互为战略备份的兄弟工厂。

SEWC 是西门子在德国之外的首家数字化企业。在该企业的数字化企业平台中，包含企业层、生产管理层、操作层、控制层、现场层和生产流程几个部分构成，其中，Siemens PLM Software 的系统软件（NX、Teamcenter和Tecnomatix 等）与Siemens 的PLC、工控设备等一起，搭建起来一个完整的企业业务的全数字化平台和物理执行平台，真实展现了未来工业企业数字化、自动化、绿色化和虚拟化的特征。

“软件本来就是一种无形的东西，我们可以通过语言来描述它，谈论它，却始终没有一个实景看到它，”2013 年12月，梁乃明在与媒体一起参观完SEWC后说：“今天参观的工厂让我们更加容易、更直观地看到软硬件的结合。”

作为Siemens PLM Software 全球继美国、欧洲之外最被重视的海外市场，中国市场很快被西门子的工业4.0点燃，不仅从政府战略层面给予了相当的重视，而且到SEWC 参观的企业管理者络绎不绝。

这使得整个市场和用户，第一次真正将Siemens PLM Software 与西门子联系在了一切，也发觉两者整合的背后，不仅符合IT 技术和工业发展的发展规律，而且也更符合强强联手占领市场的商业规律。
2014 年10 月1 日，西门子新财年开始的时候，西门子宣布调整机构，将Siemens PLM Software 与原本隶属的“工业自动化集团”整合为“数字化工厂集团”，这一新部门。自此Siemens PLM Software 解决了身份的尴尬，同时也意味着整合取得了阶段性的进展。
在从Siemens PLM Software 到数字化工厂集团转变的过程中，中国更有效率地执行了来自高层的决定，同时也让中国市场的用户全面地接受了工业4.0的概念。

推拉之间的管理艺术
如果是融合更多来自于西门子高层以及市场发展的推动，那么内部的调整就需要打破一些业已被工业软件行业默认的规则。人的天性是拒绝改变的，所以才有习惯。梁乃明的目标，就是打破一些已经不合时宜的习惯，用新的组织架构和管理方式，来软化和剔除掉不合时宜的东西。

正如其他软件行业的业务模式，工业软件领域直销与渠道的关系微妙且敏感，Siemens PLM Software 在中国近20年的发展当中，与许多重量级的渠道合作伙伴已经难分彼此，加之合作日久，因此在规则的制定和执行上，难免就会将业务关系和人情作为一个因子考虑在其中。

旧有的Siemens PLM Software 销售架构只分为直销和渠道两个部分，梁乃明主张将旧有的“二分法”改为“三分法”：最顶层的样板级大客户，只由西门子自己的直销团队负责提供服务；最广泛的中小型企业用户，则交给渠道合作伙伴去全权负责；而中间层，就是原本最容易引起渠道和直销矛盾、最容易在产品线上发生重叠的中型用户，则通过制定更严格的报备
制度和内部协调机制，集中力量尽量减少不必要的内耗。

理论上说，这样的调整可以一举解决销售和产品线两个方面的重叠，但是也正是因为涉及到了太多的利益关系，所以
这种调整也充满了危机。
“我曾经读到过一句话，管理一个公司，就好像用手牵引一条绳子：从后面推是不行的，只能从前面拉。”曾经有人看到，在这个期间，梁乃明曾经用了一下午的时间，与公司的另一位高层人物长谈：“每个人都有自己考虑问题的角度，如果我们都不能说服对方，那么我希望用事实来说话，而不是逼迫对方承认自己是对的。”
虽然是Siemens PLM Software中国区最高行政长官，但无论是对于西门子这个新东家，还是对于UGS 这个前老板，甚至是对于Siemens PLM Software 业已存在的众多合作伙伴、经销商，梁乃明都是一个没有任何利益负担、没有任何人情关系的中立者。因此制定标准和执行力度上就更加简单直接，也就更具天然的公信力。而对于他自己，他也希望通过自己身先士卒的做法，给部下和整个公司做一个表率。
用了4 年的时间，Siemens PLMSoftware 内部的调整已经基本完成，整个工业软件市场也趋于稳定。经历此轮调整，不仅使得Siemens PLM Software的市场表现更加稳健，而且也确立了梁乃明在Siemens PLM Software 和工业软件领域的地位——没有人再敢用质疑的态度，来看待这个拥有一双鹰眼的Siemens PLM Software 掌门人。
“中国要保证经济稳定发展，工业是关键。要发展工业，工业4.0 是趋势。Siemens PLM Software 有能力，也有信心，来帮助中国工业企业实现下一个阶段的升级转型。”面对众说纷纭的2016 经济走势和工业软件市场走势，梁乃明表现出云淡风轻的自信。