董玉玲：从技术工程师到管理者

“其实做技术和做管理，在逻辑上是相似的：目标都是要去解决具体的问题。只是做技术的时候，可能更多地需要自己去钻研；而做管理时，更多是通过沟通的方式来解决问题——这是两者的区别。”在思科北京办公室，董玉玲如是说。与IT跨国公司的高阶领导人大多商科背景不同，这位思科大中华区副总裁、北区业务总经理在大学读的是计算机专业，而且在工作后很长一段时间，从事的也是系统工程师的工作，因此在言谈之间总有一种工程技术人员所特有的直爽和坦诚，让人信服。

2010年，董玉玲加入思科，从IT系统工程师变成一名产品部门的员工。“我刚进思科的时候，所在的部门叫BN（Boundless network）：无边界网络。我进来的时候还觉得这个部门名字好奇怪，怎么叫无边界网络，觉得思科起的名字好炫。”董玉玲笑着说。

实际上，无边界网络恰好是思科在2010年正式提出的一个概念。彼时，苹果公司的首款智能手机iPhone刚刚问世3年，第一款平板电脑iPad也才刚刚面世，那正是一个移动互联网当道的时代。随着智能手机、平板电脑等移动设备的普及，员工不再局限于办公室内工作，而是需要随时随地接入企业网络。于是，移动办公也正是从那个时候开始成了一个所有企业IT部门不得不面对的问题。与移动互联网同时兴起的，还有云计算：开始有企业采用云服务，公有云、私有云和混合云的讨论变成了当时企业IT领域最受关注的话题。而所有这些改变，实际上对于企业用户而言，则意味着一场变革的到来：传统的网络边界已经消失，安全威胁的形式变得严峻；而且传统网络架构复杂性和僵化性也开始限制企业用户的业务创新，因此企业需要一整套的理论、技术和产品，打破传统互联网物理位置的限制，得到一个更灵活、安全、智能的网络环境，以适应云计算、移动化和物联网时代的需求——这就是思科提出所谓“无边界网络”初衷。

当时作为思科最新提出的全新概念，“无边界网络”的概念亟须被更多人了解并得到支持：不仅仅是客户、渠道合作伙伴，甚至包括思科自己内部的各个部门的员工。

“那时候我负责拍摄一个BYOD（Bring Your Own Device）的小宣传视频，这个视频要简单易懂。当时我们的老板跟我说，你得让这个团队的所有人都能听懂你在传达什么才行。所以当时起的那个视频的名字叫《企业CIO的一天》。”董玉玲当时的工作就是向所有人解释思科最新的产品技术概念。这对技术出身的董玉玲来说，理解这一概念本身和设计视频的内容呈现等，当然不存在任何问题，但是作为一名自称是“i 人”且急需转换身份视角的新人，如何协调和调动各种资源，得到最广泛的支持来完成这一任务，却是个不小的挑战。

“其实就是这个视频，让我接触到了很多跟以前纯工程师不一样的地方，包括不同的客户、不同的渠道合作伙伴、思科内部不同的部门、相关的支持部门，从市场部到不同产品线部门。”她回忆道，事实上，要实现BYOD，不仅仅是技术问题，更多的，要涉及到更多的服务、后台软件等多个业务部门的协调。“对我来讲，从那个时候开始到现在的15年的时间，那段时间的积累为我做了很好的铺垫。”

从纯技术岗位转向需要多方协调的产品岗位，董玉玲很快找到了规律：“做技术有做技术的挑战，做管理有做管理的挑战。”她笑着说，“做技术相对来讲，可能与人打交道没那么多，相对来讲可能会觉得简单一点；要是做管理的话，可能大部分时间是跟人打交道。”董玉玲坦言：作为一名管理者，最大的挑战是通过沟通来阐述自己的需求、了解对方的需求，并且最大程度地获得对方的支持，“你要带领整个部门、团队完成既定目标，沟通就非常有必要。”此时，技术背景反而成了她的优势：“我是技术出身，所以我不会那么强势，而且我更容易站在别人的角度去想问题。”

很多时候，没有既有的规则枷锁，也许是一个人进步的最大助力。凭借自己的真诚，而不是课本里的“沟通技巧”，董玉玲在思科迅速完成了从码农到部门管理者的身份转变。而彼时整个IT产业蓬勃向上的大环境，也的确为很多如董玉玲一样的年轻人提供了更多的成长空间和容错空间，从而培养和孵化了颇多的行业人才，也成就了充满勃勃生机、人才辈出、令人心驰神往的IT产业发展的黄金时代。也真是在这样一个空前发展的时代，让整个IT产业的技术格局和市场格局，时刻都在发生着令人欣喜的进步和改变。其中，在中国市场上最大的改变，是本土IT企业开始崛起。

“30年前，IT跨国公司很辉煌，不过那也不是一个正常的状态，是太好过了。”在董玉玲看来，中国本土IT厂商的崛起，虽然改写了中国IT市场，跨国企业一枝独秀的局面，但从本质上说，对整个IT产业的作用是积极的：“不仅是在中国，其实在很多国家，美国、欧洲……那时候在世界上的任何一个市场上，IT技术和产品都是呈现出一种蓬勃发展的态势，所以当时才有一本书《世界是平的》。”她强调说，正是由于这种“普遍性”成长所带来的普遍性竞争，才使得整个IT产业能够更加健康良性地不断向前：“其实竞争是好事，竞争我们才能更进步，有竞争才能有发展。”

而这种在激烈竞争过程中的成长和发展，对于企业而言，就意味着随时要调整自身的战略部署和方向。对于身处其中的人来说，很多时候就意味着需要面对各种各样突如其来的机会和挑战。

“思科就是一个快速旋转的洗衣机，只有你自己转得快，才不会被甩出去。”其实这可能就是所有该行业从业者的一个共同体会。

“在思科，我没有一次职业生涯的转变是我主动的——虽然我非常希望我周围的人能够积极争取各种机会，希望他们能够主动站出来，我非常鼓励他们这样做，我也很欣赏——但我自己确实没有这样的经历：我一直都是被安排。”2016年的一次工作职位的“被安排”，让董玉玲至今记忆犹新。那一次，她从产品部门被调到渠道部门负责后台运营，包括渠道赋能，渠道认证，促销program 和各种后端返点机制等等。

事实上，董玉玲这次看起来有些“勉为其难”的岗位调动，在很大程度上，正是思科全球业务调整的一部分。就在其刚刚加入思科的2010年，思科就已经在开始一场“从网络设备硬件厂商转型为一家软件和服务的设计商和销售商”的战略转型，到了2017年，查克·罗宾斯正式提出“基于意图的网络”（intent-based networking）愿景，实际上思科已经完成了从技术到产品，从硬件到软件，从网络设备到云服务的整体转变。而接下来，就是要将自己的技术产品理念转化为市场竞争的关键时刻。

“那一年，正好赶上思科的Type 5和net pricing这两个巨大的变化。要实现本地货币和本地交付。这一切都意味着，思科在中国市场的渠道策略、流程和返点模式的重大调整。而在很多时候，改变本身，远比重新建立一套全新的机制更难，因为有太多的旧的东西需要打破、重组。而且当时还涉及到简化program,  那时前后端的program有90多个。我基本上除了跟产品相关的5、6个之外，其他都不懂。我就想：这个工作如果我要做，估计是思科最后一份工作了。”虽然此刻在说起当时的境遇，是一种自嘲的调侃和轻松，但也不难想象彼时董玉玲所遇到的困境。

“我当时确实也没有什么特别好的机会说不，那就跟自己说，也没什么，试试吧。”董玉玲回忆道，”当时我找了一个同事跟我聊，他说：玉玲，你不用担心，你也不是万能的，也没有一个人是万能的，你就把自己当成一个新人，从别人的身上多学，只要你快速地去学，利用你的知识和经验，一定可以把这个部门带动起来，没有问题。”她至今都很感谢当时那位同事对自己的鼓励和开解：“我就靠着这个来激励自己。”

所有的问题最终还是要自己来解决。面对这些挑战，董玉玲展现出了惊人的学习能力。“经过那一年，现在回想起来，是我职业生涯里面收获最大的一年。”她的语气中带着发现新大陆般的兴奋，“不管是销售也好，还是工程师也好，我当时接触的东西，都是相对来讲不是那么后台的运作。但是思科是一家以合作伙伴为主要销售模式的公司，因此通过渠道能够完整了解到整个公司的运作体系。也是从那个时候开始，我对思科与合作伙伴之间的强关联性有了更加深刻的理解。”

董玉玲如数家珍：“思科的渠道体系可以说是业界的标杆，几乎所有的公司都在学习思科的各种渠道体系：金牌、银牌的认证，各种赋能的方式。”说到这里，你会突然忘了她当初刚接手这项工作时候的困顿：“我在思科后来所做的工作，无论是新兴市场，还是今天做区域大客户，实际上都是与渠道做生意，我就是在那个时候学习到的，如何去激励对方，如何知道对方需要什么，以及如何保证多赢……那是我特别有收获的一年。”

听董玉玲讲过往，你总是能感受到那种积极向上的热情和活力，所有的困难似乎最终都成了助力其不断成长的机会：从技术到产品，再到渠道，彼时的董玉玲已经成了名副其实的多面手，不尽谙熟思科的技术和产品，而且对于在中国市场的渠道销售也颇有心得，一个更大的舞台正在为其徐徐打开。此后思科在中国市场两次重大业务调整的关键节点上，她都出现在了最重要的位置上。

2020年初爆发的新冠疫情，彻底摧毁了全球供应链和企业的正常业务秩序，对全球经济体造成了极大的冲击。这种突如其来的改变，虽然对于广大的中小企业来讲，是致命的。但相对背负更多历史业务负担、体量庞大的大型企业而言，中小企业由于本身的业务敏捷度和环境适应能力都相对更有韧性，因此被广泛认为将更快从目前的混乱当中恢复出来，并且带领经济回归正轨。作为一个曾经被业界定义为“大型企业专属产品提供者”的思科，从2020年开始，将中小企业作为一个重点拓展的行业领域重点，称为“新兴业务”，董玉玲成为了当时新兴业务的总经理。

“以前我们更多地聚焦在一些大的国企、央企，这些年变化过来之后，中国更多的商业或者是制造业，还有一些比较特别的企业，我们就转型，会给它们做一些支持。”董玉玲说：“整个市场的格局在发生改变，所以我们也必须积极主动配合市场的转型，做出针对性的调整。只要是调整，肯定都有阵痛，但是大家的目标是非常明确的：更好地服务于本土或者外资在中国的企业，这个目标不会变。”她解释道，“针对中小企业的关注，我们成立了一个新兴市场部，叫SMB。其实很多外企当时也有这样的部门，但不是很多。但是这部分业务的拓展，对思科来讲，其实是很容易覆盖的，因此并没有让人感觉特别振荡：因为思科一直是做渠道，做中小企业一定不是靠我们自己，靠渠道。”

如果说针对“中小企业”用户市场的拓展，是思科进一步丰富自身的“生态系统”，将自己在大中型企业市场上取得的成功经验，拓展到中小企业市场。那么将自身业务更加集中在某些业务能力上，重点推进某些行业的数字化进程，则集中反映在思科中国对于“企业出海”业务的重点关注。

“中企出海的总部在中国，所以我们需要与企业用户的中国总部保持密切的沟通，才能对其海外拓展提供最好的帮助。”作为思科中国北区和运营商事业部的总经理，董玉玲深有感触，随着客户海外业务的发展，出于安全、合规、业务扩展和管理等诸多方面的考虑，需要建立一个统一的网络环境为企业的出海，提供了必需和可续的能力基础。从这个角度看，帮助中国企业构建这样统一网络架构基础的，一方面是思科自身在网络技术和产品方面的传统优势；另一方面，则是其遍布全球的生态合作伙伴所构成的庞大“生态系统”。

“现在是数字化时代，是AI时代，最重要的就是数据。你要想得到数据就得连通，就得可视化，这些都是思科的强项。所以，需要全球一盘棋、全球一张网来看他们的业务发展，然后更快地做决策——这就是思科能帮助客户的地方。”董玉玲说。

而无论是“新兴业务”还是“出海业务”，在董玉玲看来，时代变了，IT产品和服务提供商为企业用户提供价值的方式也许要与时俱进：“我们现在做的不仅要满足客户的需求，还要帮客户创造需求。”

董玉玲解释说，现阶段的数字化工具已经相当完善，能够为各种类型的企业用户提供满足各种业务场景需求的服务。而一旦企业的数字化需求被细化到“业务场景”的程度，实际上行业属性就已经没有那么明显，即便不能直接被应用于其他行业，也能够为其他行业类似的业务场景提供充分的“灵感”——这就是所谓的“跨界”创造需求。

“我们在码头上应用的解决方案，完全可以推广到医疗行业：虽然两者的业务场景不完全一样，但是其对于数据整理、发掘和分析的要求，总是存在相当的相似度，因此总是会让这些跨界的用户发现自身进一步推进数字化的某种需求。”董玉玲说：“在AI时代，任何一个客户，都可能从别的、其他行业客户那里找到了一个灵感，而且跨界灵感，才更容易在本行业引起所谓颠覆的效果——我们常说，所有的颠覆都是局外人带来的。”

写在最后

“机会永远是给有准备的人的。”这是董玉玲经常对团队说的一句话，也是她职业生涯的真实写照。从技术工程师到管理者，从跟随需求到创造需求，董玉玲在思科这台”快速旋转的洗衣机”里，不仅没有被甩出去，反而找到了自己的节奏和平衡。“我很幸运还在思科工作。”她说。

自称是“i人”的董玉玲强调自己不是一个强势的管理者，她非常鼓励自己的下属勇敢尝试：“如果你不丢单，你怎么能吸取教训呢？就像错题本一样，如果你的错题本是很干净的或者是很少的，或者是因为你只做简单的题，没有去挑战；或者就是你没做题——这当然是不行的。”董玉玲强调自己特别看重“具有成长型思维的学霸型”员工：“成绩特别好的学霸永远是有自驱力的，在思科工作也是一样：没有人规定你本职工作的边界，你的工作可以是没有边界的，而且你做得越多，得到的支持也就越多，你就会越闪光，你的发展机会也就越多。”