杂感二三事

依然在创业的羊肠小道上蹒跚前行，草根创业者没有光鲜亮丽的展现舞台，有的是在望不到底的黑暗隧道。在隧道中偶遇点点萤火虫，时而驻足欣赏。于是记录下如下的点点滴滴。

套路和创新

在产品逐渐成型的时候，笔者引入了一位销售合伙人。人才的重要性毋庸置疑，但是实际上草根毕竟是草根，基本上是不太可能吸引到光鲜亮丽的合伙人。假如说鲜亮的合伙人拥有丰富的经验和沟通技巧的话。草根的合伙人有着生猛的执行力，但缺乏的是更加系统和完备的方法论。对笔者而言，选取这么个合伙人基本违反了政治正确的要求：没有和她共过事，没有光鲜亮丽的背景，年龄偏大。假如说我只能吸引到草根是个妥协的话，另外一个理由倒是实验性质的尝试：尝试和自己的背景迥异的人共事。但是能否融合在一起，实在是个难题。

的确我们尝试过扫街，我惊讶于她的扫街能力和激情。但是沟通上的确出现了若干问题。由于合伙人来源于传统行业，对软件行业其实并不熟悉。但是软件行业出身的我，对接地气的传统行业也不够接地气。假设是有互补的话，那也只是设想中得。因为意料外的事情是“她在营销层面的套路太重”。我料想的生猛在这里打了折扣。

笔者希望团队能够多样化，但如何落实多样化却是个磨合的过程。一直认为多样化能够带来创新。假如说这位销售合伙人端着套路的话，笔者更渴望她在营销层面上作出创新。我们尝试着磨合，但的确有时候觉得有些沟通点显得“莫名其妙”的困难。细细地反思，也许人家也会觉得自己有IT范的套路。于是乎，笔者尝试着心平气和地去解释各种习以为常的细节，也尝试去同意她的套路。两张皮总得尝试搭在一起，看看如何找到各自的舒适区。

实际上大家都怀着美好的心态走到一起，但是成功的案例并不多。笔者心中最佳案列要算是郭士纳带领IBM从硬件转型到IT咨询。要知道郭本身并不懂技术。但是他能将咨询经验和IBM的技术很好的融合在一起，最终盘活了这头大象。于是这段经历有了一本书《谁说大象不能跳舞》。 当然失败的案例依然是多数。笔者不期待有多大的成功率，但是依然觉得需要大胆尝试。

聊出来的生意经

和Q君合作了几个月，终于借由去台州参加一场发布会的机会见了面。Q君大我十来岁，在很年轻的时候已经开始独立做生意。作为一个没有啥经验的创业者，虚心请教他的生意经，答曰：各种聊呗。好朴素的生意经呀，而高科技领域的创业者的鼠标侠和键盘侠是没有多少时间去各种聊得。

Q君基本在工程领域摸爬滚打，从事过展会施工，博物馆施工等。传统行业嘛，喝酒公关是必须得。但是架不住生意好呀，没有一半的利润，都瞧不上。这两年形势急转直下，他开始思量靠近高科技。传统行业的人对待互联网+要么极度吹捧，要么视为洪水猛兽。对于Q君来说，只是各种聊天和各种学习的过程。

Q君显然不懂各种IT技术。有些概念我要反复的通过通俗易懂的方式解释给他听。对于技术他并不盲目地崇拜。商业模式以及传统的业务逻辑依然是他看重得。而笔者由于更偏向用技术手段，但是Q君会从业务的方式来不断消解笔者对高难技术的追崇。

技术人其实存在一个很尴尬的问题，绝大部分技术并不是石破天惊的技术，能够改变一个产业，甚至连改变某个细分领域都很难。改良式的技术本身假若不能在业务流程中很好的安插进去，基本上可以说是个无法商业化的技术。于是乎我们经常会听到这样的说辞：技术是不错，但是，bla,bla. 经常会碰到一类技术人员涨红了脸，据理力争来阐述其技术多么牛。但技术的导入终归是风吹雨打去。当然也会有一类技术人员，能够清晰认识到技术的短板，虚心向行业的人学习，从而逐步打开局面。传统行业的人引入高科技假如需要的是学习，正如Q君的“问出来的学问”。而高科技的人需要的是打破心魔，虚心去了解传统行业各种琐事的细节和流程，虽然这些看上去有点low.

另外“聊出来的生意经”还有另外一层深意：多样化，不同背景的人的思维碰撞。我们倾向和同类人交往，原因是更有默契。但是不同背景下的人，总会觉得另外一类人的想法很“匪夷所思”，兴趣高昂时，倒是愿意解释解释。不耐烦了，估计都是扔下一句话：我们这个行业，你不懂。假如说本行业的人做本行业的改良式创新值得称赞。那跨行业的创新，往往带来更多的惊艳。当然这需要两个行业的人都希望能够理解和进入对方的世界，细致地找到接口。这一点Q君比笔者做的好得多，除了技术以外，他也会和我聊他的商务逻辑，听听我的反馈。

撕逼大作战

年轻的C君和X君和另外一位小伙伴D君创业已经有一年半的时间，在他们那个领域也算是标杆企业，刚刚过了pre-A轮融资。上周接到发起人C君的电话，电话中隐忍地告知和D君的内斗，差点被挤出公司。最后D和他达成协议，以赔偿的形式退出团队。等到风波差不多结束后。C君和X君一起来拜访笔者。这次会谈俨然变成了一个复盘会议。

C君和X君同龄，都是89年生人。C君是个热情似火的小伙子，风风火火，嗓门颇大。X君是个温润如玉的小伙子，不急不躁，我们笑谈他永远不可能和别人起冲突。C君是项目的发起者，他找到了同城的X君做产品管理，他俩算是有感情基础，创业前就认识。而D君则是通过朋友介绍得。记得刚创业时，C拉着D和我一起攀谈，看得出D算是个小有成功经验的小伙子。但是开启一个比较有前景但又没有参照目标的项目对于三个人来说都是各未知数。由于C没有经验，虽然被选为CEO，但是他们的决策是三人决策制度。这个为后面的动荡埋下了伏笔。

事情的起因是随着业务的拓展，三人分管的公关，运营和产品俨然变成了“三个独立的团队”。于是D和X在内部商量如何整合业务，而C由于分管公关和融资，在各地奔波。商量的结果是D以CEO的口吻给全公司写了封邮件，而C发现后非常气愤。接着D慢慢地挑战C的底线，X看着情绪失控的C,觉得他越来越独裁，违背了三人决策原则，进而在矛盾激化后，投票决定让C离开公司。当C决定离开的时候，D跑去和C长谈，D希望C留下，并且辅助他来做CEO。而这件事彻底让C和X明白D的心思，X这次选择了站在C这一边。事情就这么反转了。

各种细节不必详叙，但显然看到D君不甘心屈居人下，逐步逼宫。而X到最后才明白D的真正意图。而C中途虽然懊恼X不能清晰明辨D的意图，也心甘情愿执行自己立下的三人策略，选择退出。虽然讲到X的不理解，热情四溢的C差点落泪，但单纯的X只是单纯地做出来选择。笔者当然能够理解双方的立场，假若C足够权威，自然不会发生这等事情。但是一个年轻的创业者也不太可能那么容易在同类的小伙伴中获得权威。想想类似的情况，譬如新东方，那也是有各种撕逼，虽然结局是不错得。但是显然大部分时候，天秤是不平衡得。80，,90后对公平公正习以为常。但是创业早期的管理，权利的平衡却非常容易引起内乱。

这是个难解的问题，很多方法论听上去很美好，但执行起来极易变形。比如我们要求要引入牛人，其中可以拿出雷布斯如何求贤若渴，三国茅庐来佐证。但是很多草根创业者即使能够说服牛人，也不一定能够管控牛人。很多文章分析说创始人心胸问题，但有时候并不是创始人的心胸有问题，而是牛人的“野心”。对于C君来说，如何重塑一个稳定的团队是他接下来的挑战。

草根创业者一路上总会有些小小的感悟。我们没有一轮一轮光鲜亮丽的融资捷报，只有这些朴实到生活里的点滴。