黄志明：思科中国的2023

2023年11月初，已是北京的深秋季节：几天之间，气温骤降的同时，天气也开始变得阴郁起来，似乎在酝酿一场彻底进入冬季的秋雨。就在这个时候，笔者再次采访了思科全球副总裁、大中华区首席执行官黄志明——这也是笔者第三次采访他。

黄志明与思科

第一次采访，是在2020年12月。彼时，正是疫情肆虐，全球经济受到前所未有的沉重打击。当年（2020年）8月，思科发布了一条重要任命：曾担任包括思科大中华区首席运营官在内多个职位的黄志明被任命为大中华区首席执行官（CEO），全面负责思科在大中华区的业务发展、战略规划和运营。如果考虑到2020年“特殊”的市场环境、“恶劣”的贸易局势，以及当时思科自身业务转型已经大刀阔斧地展开、正是相关战略在中国市场落地推广的关键节点，那么用“临危受命”来形容此次任命一点也不过分。

上任之初的黄志明，提出了一个“加法理论”：即一方面在原有软硬件销售业务的基础上，增加服务业务的比重；另一方面，在传统优势的大型企业客群基础上，增加对中小企业市场的拓展。应该说，加法理论在很大程度上，是为了实现思科此次“从网络设备硬件厂商转型为一家软件和服务的设计商和销售商”的业务转型需求，在中国本土市场的落地——业务模式转型必然需要商业模式的变革。

一年半以后，2022年8月，当笔者再次采访黄志明的时候，疫情的影响仍然没有完全结束。被这次黑天鹅事件影响了整整三年的人们，一直在希望和失望之间反复摇摆，耐心和意志力都已经接近极限。而全球产业链的断裂和企业用户在IT采购方面的谨慎态度，也让整个IT产业都处在前所未有的高压之下。此次黄志明强调最多的是“稳”：稳定执行思科制定的全球业务转型战略和中国本土的商业模式推广部署；稳定拓展在中国的生态渠道和包括中小企业在内的新市场。应该说，在当时略显焦虑和躁动的市场氛围中，黄志明所强调的“稳”既是一种商业阅历上的成熟，也是一种对未来市场难得的笃定。

如今时间又过了一年半，外部的环境，又发生了新的改变。在过去的一个财年中：世界经济并没有如人们预期的那样，会随着疫情的彻底结束而迅速回暖，反而因为受到新冠疫情后遗症、宏观经济的结构性调整、通货膨胀，以及地区争端的加剧，越来越呈现出一种长期疲软的态势。在预期没有实现的自我怀疑中，未来的不确定性再次成为市场焦虑的核心。

思科全球副总裁、大中华区首席执行官 黄志明

“我没有水晶球，所以我没有办法预测未来的事。但是就像我们的CEO Chuck Robbins（罗卓克）说的：业务发展本身就有波峰和波谷，就像过山车一样。过山车下去肯定会上来，我们不能要求过山车一直停在高处。我们能做的，就是做好准备，等待过山车从低处驶向高处的那一刻。”此次接受采访的黄志明，在回顾过去三年经历时强调，虽然按照经济规律，长期看市场一定会回归到一个欣欣向荣的状态，但是目前整个市场依然处在一个下行的调整周期内。只是这种下行与过去两年的情形有所不同：之前两年业务不好，完全是受到大的经济环境的影响；但是2023年的经济现状实际上并没有那么“极端”，企业所承受的压力和巨大的业务落差，主要是还是来自人们普遍的期望值与市场现实表现之间的不平衡。“而且在疫情期间，很多企业已经在IT方面投资了很多，这同样需要一段时间去消化。”因此这种市场的压抑表现，更多地源自人们对未来预期的不确定性，以及对持续投入的迟疑和保守。

对于思科而言，黄志明认为：作为一个专司2B业务的企业，首先一定受到大的经济环境的影响，“广大的企业如果生意好，那么我们的业务就会更好；如果这些企业自身的生意受到影响，投资意愿降低，那么我们就感受到压力”。但与此同时，思科与其他企业还有些不同：“思科的业务不是交易型的：我们的客户都是长期客户，而且我们有很多软件订阅和服务的业务，这部分业务即便是在当下的情况下，受到的波及也相对更小，因此对于思科而言，业务比其他类型的2B企业更加稳定。”他格外强调说：“在过去的三四个季度，思科看到了更多的希望：企业用户对于数字化转型上的需求依然强烈，中国本土企业寻求国际化发展和业务出海的需求也依然强烈，尤其是在过去两三年间，中国企业开始注重投资在安全方面……这些都是思科关注的应用领域，这让我们非常有信心思科的技术和解决方案的价值，会越来越高。”

具体到思科在中国市场的表现，黄志明认为在过去艰难的两、三年间，思科中国至少在三个方面取得了较为明显的进展：客户群的拓展、软件和服务业务的比例增长，以及思科的人才和企业文化建设。

思科中国的成长

事实上，在中国市场，将客户群体从国有企业向民营企业、从大型企业向中小型企业拓展，将服务客户的目标从仅帮助企业获得网络能力转向为本土企业提供业务出海能力，都是在黄志明掌管中国业务以来重点推动的业务尝试，而这与思科全球“从网络设备硬件厂商转型为一家软件和服务的设计商和销售商”的业务转型一脉相承：一方面，对于软件和服务业务而言，昂贵的硬件设备对用户投资“挑剔”的门槛并不存在；另一方面，用户群体越大，不仅能够更有效降低产品研发和销售过程中的成本，提高利润率，更重要的是，对于软件和服务业务而言，更多的用户反馈对于产品本身的不断完善、优化和进阶，也具有非常重要的意义。

因此曾经领导过中国大型企业、运营商，和商业板块的黄志明，从上任伊始，就对用户群体的拓展投入了巨大的关注：在产品搭配、服务模式、渠道建设等更多方面入手，以实现思科业务的全面“下沉”，让更多的中国本土民营中小企业也能够成为思科软件和服务的“消费者”。

“他们都不是传统意义上的中小企业，只是没有思科以往国企客户在业务规模、投资金额等方面那么大而已，他们中的很多企业也都是世界500强或者是在美国上市的公司。”黄志明强调，在过去两三年时间里，思科客户群的拓展中，有几类企业的表现相当抢眼。

第一类是新能源汽车领域，“中国、日本和德国的几家新能源汽车企业都是思科的用户，我们帮助他们在中国本土和海外市场的新厂房建设。”第二类是新能源风电、电能和碳排放管理领域。“中国几家领先企业在欧洲、美国的厂房和办公室的网络架构设计、网络建设都是思科在做。”第三类是制造业企业：“很多中国本土公司都在向海外扩张，他们都在寻求在海外建设自己的智能工厂：无论是在东南亚、美国还是欧洲，他们在海外新建的智能工厂，思科都有很深入的参与——我们会帮助他们按照当地的法律法规、行业标准来设计智能工厂的整体方案，并且将其落实为具体的企业出海的业务能力。”黄志明强调，对于大量的民营中小企业而言，无论是怎样的新能源汽车行业、或者是工业企业的智能工厂需求，网络和安全都是其建立自身业务能力必不可少的基础能力，而采用思科的解决方案，“他们相对更放心，而对于思科而言，这也是一个全新的业务增长点。”

如果说客户群的拓展是思科全球业务转型在中国落地的具体执行策略，那么提高业务中软件和服务业务的比例，就是思科全球业务转型的具体成果了。

根据思科全球2023财年财务报告显示：在2023 财年，思科所有产品领域和服务的软件总收入为170亿美元，增长12%。在软件总收入中，订阅收入增长16%，服务收入占比已经达到了总收入的24.3%。与2022财年相比，思科2023财年总收入增长了11%。其中，产品收入增长了13%，服务收入增长了2%。

“三年前，软件和服务业务的占比是很低的，现在大中华区这部分业务的占比几乎已经接近总部的平均值：而之所以还没达到这个数值的原因，是思科还有一些软件和SaaS服务目前还没有在中国市场落地，所以我们能够销售的解决方案就会相对少一些。”在黄志明看来，虽然市场的固有印象中，思科是一家硬件公司，“但从我18年前刚刚加入思科时，思科的软件工程师和硬件工程师的比例就是是9：1，所以本质上讲：思科一直都是一家软件公司。”他强调说，以往思科的商业模式，是将软件嵌入到硬件当中，使其成为硬件的一个有机部分，而不是一个可以单独应用和销售的产品。而自从思科开始尝试做自身的业务转型开始，思科就一方面把自身原有的软件能力全部独立成产品，就实现了为用户企业听‘软件驱动网络’的软件服务；另一方面，为了适应现在用户对多云环境、安全策略的多重需求，思科也在通过收购等方式，不断丰富自身的软件能力。“思科最近就宣布了对Splunk的收购——这对思科而言，是一种能力的补充，因为思科希望能够帮助企业用户实现从Software defined network（软件定义网络）到Software defined infrastructure（软件定义基础设施）的能力跃迁。”

应该说，“从网络设备硬件厂商转型为一家软件和服务的设计商和销售商”，虽然本质上是一次商业模式的转变，但是从技术和产品层面讲，给思科带来的改变价值更大：这让思科从一个相对封闭的、闭环的技术和产品研发模式，变成一种更加开放、更容易融入整个IT产业的产品进阶模式：其原有的芯片产品、软件产品，都能够以独立的能力融入到整个行业当中，从而不仅为整个行业提供了自己独特的能力，同时也增加了自身产品的活跃度和市场应用比例。而这种模式带给思科的，恰好就是在IT领域最难能可贵的活力。

而谈到企业人才和企业文化建设，在以往，这常常被看成是一个相对务虚的话题。但是经历了以往三年疫情的冲击、经济的起落，越来越多的企业和企业管理者开始意识到：企业人事的稳定和文化的凝聚力，才是一家商业机构核心竞争力和韧性所在，是抵御和降低外部负面影响最后的护城河。

“IT行业的从业者，适应能力都很好。思科的员工尤其如此：他们不仅都是这个行业的精英，在任何行业里，都是相当优秀的。”黄志明对思科员工的评价相当高。他强调说，思科已经在大中华区深耕了三十年，在此过程中，思科对人才培养相当重视，而且思科的企业文化也在很大程度上，吸引了更多的优秀人才：“现在我的管理团队中，就有很多刚毕业就加入思科的优秀人才，经过多年的锻炼，现在都是思科中国独当一面的优秀管理者。同时，我们对于女性从业者也相当关注：现在思科中国的管理、销售岗位，女性比例很高，甚至超过了思科全球的平均值。”

一个情绪稳定的领导者

应该说，人才培养和对女性职场人的关注，在很大程度上，只能算是一家商业机构在企业文化建设方面的“基本盘”——虽然很多企业也并没有做到——其最大的价值在于，能够拥有一批有能力的员工，保证一家公司在“天时、地利、人和”皆具备的情况下，能够建立起一定的竞争力。但是在过去的两、三年时间，外部的环境发生了巨大的改变，这种情况下，显然对于员工的要求就不仅仅是能力的问题，更重要的是能够稳定且从容地应对更多不可预知的风险，这显然是对企业文化和管理机制提出了更高的要求。

“外部总是会有很多噪音，因此管理一家公司，保持稳定性很重要：不能在好的时候，做的过头，更不能在不好的时候，太过悲观。外部的环境可以是过山车，但作为企业的管理者，需要通过自己的工作，让公司的工作气氛、员工情绪保持稳定，始终在一条直线上，不能把更多的压力给到自己的员工，这是很重要的。在工作环境里，没有人喜欢一直过山车。“黄志明以思科自身此次转型为例说：“首先，我要我所有的员工都明白，为什么要转型，为什么我们能够做那些东西，你的目标是什么……过去几年，我们一直非常重视这方面的工作；与此同时，思科的包容性文化强调Prepare for the worst（做最坏的打算），打消所有的后顾之忧，然后work for the best, 全力以赴去做正确的事。例如在疫情期间，我们就会向思科的员工和合作伙伴传达这样一种理念：当面临挑战时，思科是他们可以长期发展自己事业的地方。”

黄志明坦诚，过去面对外部环境发生巨大改变时，思科的业务也承受了巨大的压力，思科的员工也会有情绪波动。“这时候，最重要的因素是你的老板要情绪稳定。”他谈到在整个疫情波及的三年时间里，思科从战略部署到管理层的态度，都传达出对既定方向的坚持和稳定。“因此我的大部分同事都会对我说：还好我在思科。”——这可能是一家公司能够从员工那里得到的最大褒奖了。

而具体到自己，黄志明说：“以前我经常讲why、what、how。但是最近这五年，我改了：没有how，我会问：who？我只要知道要找谁做，并且把那个合适的人、那个合适的团队找出来，就可以了。“他笑着说：”少一些担心的事情，人的心情也会好一点：太过强调how的话，人的情绪、心情很难有满意的。“

写在最后

过去的三年多时间，对于任何一家企业而言，都是一部值得记录的“血泪史“。而黄志明恰好就在这三年，带领思科中国迈过了一道又一道的难关，经历了各种不足为外人道的艰险，而且很显然，他在这个位置上，已经越来越驾轻就熟，游刃有余。而在他的带领下，思科中国也显得更加稳健、成熟。

“IT行业竞争很大很大，你不全力去做，还在很保守地考虑各种可能性，那么就什么事情都做不成。对于2024以及未来，我们看到的，是还有很多机会，那么我们就一定会全力以赴，按照我们的既定策略，去争取最好的结果。”黄志明说。

采访完走出思科中国的北京办公室，北京黄昏的天空突然变得非常晴朗，湛蓝的天空，金黄的叶子，尽显北京最美季节的风采。无论如何，阴霾总会散尽，无论经历怎样的寒冬，人们应该保持这样的信心：我们终将迎来一个充满生机的春天，而这个春天，值所有人的期待。