企业数字化转型早已从摸索过河，过渡到了深化体验。其本身不再局限于某个触点上的惊喜，并且也不再注重于特定的用户旅程，而是更加关注系统层面的演进。这也印证了Thoughtworks在《变革设计》白皮书发布时说的这句话：“市场在以“善变”考验组织的前瞻性，问题和方案也无时无刻在以“交织”来考验组织的系统演进能力。”
“你相信的未来是怎样的？”Thoughtworks中国区创新技术总经理肖然说到：“大多数人可能会选择身边发生的一些事情，这些事造成了大家对世界的一个认知，而把这一点聚焦到产品服务和设计的理念中，就会发现当去设计一个产品或服务时，实际上不仅是在设计独立的产品和服务，而是在设计一个体验创新的系统。”
当今企业或机构的内部更注重商业模式、业务流程与产品体验的优化。以金融机构推动数字化转型为例，许多企业最初意识到转型的必要性时，各类问题层出不穷，例如业务与技术之间无法兼容、战略与实际运营不衔接、投入与产出不匹配等各种情况，若这些问题归结于具象问题，那么当下企业或机构所思考的问题则更加抽象，不仅要考虑应该抱着怎样的心态去探索和发现，还要去切身感受外部世界的扑朔迷离。这也正是《变革设计》白皮书中所提到的变革方向——既考虑当下的约束，又不过度限制未来的可能；既考虑客户价值，又能够顾及整个服务生态；既考虑给用户带来惊喜，又保证业务的商业成功。
作为一家全球技术咨询公司，Thoughtworks越来越感受到客户和市场在以“善变”考验组织的前瞻性，问题和方案也时刻以“交织”考验着组织的系统演进能力。在这种不确定性和复杂性的大环境中，一个组织要保持持续的竞争力，就要逐渐接受挑战。Thoughtworks中国区设计总监马彦青表示：“当复杂性和不确定性逐步递增时，设计的思维局限开始浮现，而《变革设计》白皮书的目的，则是希望更好的帮助从业人员有从静态呈现到动态眼光、从线性分析到全局思考、从局部优化到系统演进的能力，从而具备更强的适应力和预见性，做出更具杠杆作用的决策。”
从局限性中寻找新的价值
“面对复杂的设计对象，我们急需新的思考方式。”《变革设计》白皮书中，Thoughtworks提到了一个真实案例：如何让自闭症儿童养成独立生活的能力，以便更好地融入社会？按照一般的思考方式，会选择将最初模糊的、复杂问题拆解成N个子问题，并按照优先级进行筛选，逐个击破。这样的分析性思考，当这些子问题之间没有相互联系时往往无往不利。但随着深入的调查，围绕着特殊的儿童，周围盘踞着各种各样的问题，比如医院、干预机构、公益组织、学习及岗位、家庭等等。每一个角色都有着自己的诉求，并且相互关联，背后的问题十分棘手。应对这样相互勾连的问题时，倘若将问题拆解简化，虽然可能导出局部最优解，却无法得到全局最优解，甚至很可能会给全局带来意料之外的副作用，例如眼镜蛇效应。
数字化让万事万物的联系更加紧密，多维度且不确定性的大环境让商业模式的半衰期不断缩短，这使得从业者们应对的问题往往牵一发而动全身。面对以往的多维不确定性递增的系统环境，解决思考方式的局限是当务之急。马彦青表示：“我们希望能构建全局洞察能力和前瞻创新的能力，所以，建立在设计思维之上，Thoughtworks又提出了系统思维和未来思维。”
系统思维，是一种纵览全局的学科，关注事物之间的相互关系而不仅聚焦在独立的问题，需要后退一步来看到众多问题构成的网状结构，帮助进行系统性的创新；
未来思维，则是帮助拓展问题探索的时间范畴。强调看到问题性的发展趋势，在历史的模式与未来的趋势中寻找创新的突破，以便找到策略性可持续创新的机制；
设计思维，在变革设计中得以继承，以发挥其独特的创造力优势以及对人的关注，帮助创新落地。
三种思维方式都有自身的优势及局限性，但是相互的结合，可以取长补短相互融合，形成一个新的思考框架——变革设计。
“变革设计”融合了人的需求、系统关系、变化趋势，通过一些列的思考模式与方法，在复杂和未知的环境下寻求“系统性”和“策略性”的创新，并以此来帮助企业与组织推动系统层面的演化。《变革设计》白皮书更加系统的的阐述了前沿设计理念，提供了应用实践框架并且还融合丰富实践案例来帮助读者理解其内容。
实践中理解变革设计新框架
在变革设计的目标指导下，变革设计应用框架应运而生。上图所示的“双扇形结构”便是我们为“变革设”计量身定制的应用框架。 应用框架由探索、重构、愿景、创造和催化五大环节(菱形部分)，以及问题域、方案域两大范式转变(扇形部分)组成。整体框架保留了设计思维“双菱形”的基本架构：左侧聚焦问题域的实践活动、右侧聚焦于方案域的实践活动。但与此同时，Thoughtworks也对双菱形进行了整体升级，以更好地反应变革设计的理念。左侧问题域引入黄色扇形模块，强调了问题探索的新维度；右侧方案域引入蓝色扇形模块，强调了方案落地的更多考量。并且中间，作为衔接问题域和方案域的部分，强化了愿景定义在设计过程中的作用。
在《变革设计》白皮书中，Thoughtworks分别展开详述了每个环节的内涵，并在各环节内安插了总共14条实践锦囊，为从业者们提供方法和工具层面的参考。根据不同的项目语境，可以运用适宜的工具。
以“愿景”阶段为例，Thoughtworks专家级用户体验设计师林森提到：“这是变革设计新加入的一环。在设计思维中，连接问题域和方案域的一个个机会点，导致后续设计思维对于解决方案的可行性的关注远大于可能性的想象。而愿景的设定则可以结合当下的问题与未来的机会，定义一个在团队内部共享的可持续发展的方向。前面我引用了“地图不是疆域”这句话，其中隐含的一个点是，如果我们想拓展创新的疆域，不能完全靠地图，因为地图可能是不准确的，这时候就需要一颗指引目标方向的北极星。而愿景像一颗北极星一样，在方案域中引领团队协同并进，指导持续的解决方案创新。为此，我们提供了三个锦囊：勾勒愿景，找寻策略支点，以及共享愿景与动态调整。”
《变革设计》中着重强调，在愿景的表达中需要涵盖以下三个关键要素，这样才能更好地勾勒一个能够引发共鸣、指导创新的未来图像：一，在明确愿景所针对的对象或者所回应的用户诉求上，要有涵盖的目标群体；二，愿景的设定要在一定时间轴内为长期目标；三，通过的方式或许大不相同，但要涵盖共同的理想状态，以便更好的触及到个人、团队甚至企业的价值观，从而丰富人们对于愿景达成的想象。
Thoughworks以设计工具 Figma 为例，为我们详细展示了如何体系化的制定愿景：使用愿景陈述模版将愿景进行描摹，即为哪类目标人群，提供什么核心服务或价值，最终达成什么理想状态的句式。如同林森所述 “ Figma 的愿景便是为大众人群提供专业而易用的创意软件，让人人都可以参与设计。如果我们将这个愿景设置为顶层的北极星，我们可以接着使用精益价值树这个工具，也就是下图右侧红色的树状结构，为了实现愿景自上而下的拆解当前阶段所要达成的核心目标，以及各个目标下的机会点，和机会点下的具体举措。如此一来，一个产品或者服务的愿景蓝图就可以清晰地呈现在团队面前，同时也为后续的方案打下了体系化的基础。”
基于同样的逻辑，在《变革设计》白皮书中我们也可以看到问题域和方案域中不同阶段的内涵和实践锦囊。
在探索阶段，《变革设计》强调不只关注用户的问题，更要深入到问题的系统中去，形成一个与问题相关的网络，对其中的多种元素（比如人、事、物等）进行动态的分析和关联。也就是在设计思维以人为本的基础上，增加对于问题的结构性理解，并关注问题的变化走势。这样才可以保证在收窄问题域之前先厘清问题所涉及的范围。
重构阶段的价值在于如何筛选核心问题并逐一解决。“为了寻找问题的收敛，亟待解决的关键，以往寻找关键问题的方式是根据问题的排序进行筛选，但是在复杂的场景中，问题之间往往是互为因果，因此问题的筛选变得异常困难，这就意味需要找到一个新的方法去寻找关键问题目标。这个新方法就要求我们从全局层面，改变对于问题的理解，通过重新定义问题来找到关键的问题。”Thoughtworks专家级产品经理汪泽远如是说道：“这种转变，就是重构的内涵。那么针对重构，我们提出了两个实践的锦囊，一要关注问题的底层结构，其中不仅要关注孤立的独个问题，还要关注问题之间的关系，去进行补充结构。二是通过类比的形式，将不相关的问题，串联起来，利用已知的框架来解决一些问题。”
因为企业变革所遇到的问题是交织的而不是独立的，可能任何看似不相连的问题，或多或少都会有一定的相同点。利用类比的方式，建立相应的问题体系，能够帮助相关人员更好的理解应用架构，以此来实现全局问题的分析及理解，这就是重构问题的核心价值。
在方案域中，以往更加强调“创”，即通过尽可能的发散来产生多元创意。但是面对复杂系统的创意时，会显得“创”力有余但策略不足。因此“变革设计”强调创新的方案不仅要显得有意义，更重要的是要有效有用，所以策略是关于创意的有效性，如果创新的过程缺少有效性的规范，发散的创意往往都是散点，无法构成全新的系统。所以更需要去转变单纯创意的构建方式。比如，Thoughtworks 在为某智能家居品牌门店进行全方面体验升级的过程中，并非打破全部的现有门店作为产品展厅的传统角色，而是将门店视为品牌通过“生活方式”来影响用户心智的沟通渠道。在此背景下，将门店重新定义为“家居生活共创”的体验场，并提出了产品体验系统、服务体验系统和环境体验系统三大系统来作为设计原则。在我们利用系统思维所构建出来的规则体系之下，后续的具体概念会自然发散和生长出来。
在Thoughtworks《变革设计》白皮书发布会中，群岛大学教育创变者社群联合创始人周贤所提到的教育创新案例，则非常贴切的印证了《变革设计》白皮书中创造阶段所提到的3个锦囊，正如周贤所阐述的那样：在群岛中，系统的思考将会带来真正的成长。通过各个维度的系统学习，使教育创新创业形成体系化的联结更具系统性并促进融会贯通。因此群岛推动的是教育3.0的变革，1.0的学习者就像是一个被动的信息接收器，老师是全知全能的输出者；2.0鼓励学习者之间进行沟通、联结、合作，探究知识的结构，老师更像是一个交响乐团的指挥者；3.0则是鼓励学习者自己成为学习的网络连接者、内容创造者、以及像老师般的体系构建者老师的角色。
每个人都有权利和能力，都可以创造和丰富社群的多样性。这也是为什么在学习和成长中、在协作产品开发中、在进化组织里、在持续交互的跨组织网络中，能够创造出自身独特的体系和节拍。而这也是在变革设计变革中想要强调的全局统筹和协同推进的价值，对于系统性的创新而言，它又是整个方案的价值得以彰显的基础。全局统筹和协同推进做不好，最终落地的价值就会大打折扣。
写在最后
数字化技术正在重塑商业环境，企业数字化探索在经历了“批量上马”、“大水漫灌”的高速增长阶段后，其高质量发展的转型升级正在加速迈入“数智化”时代。借用《变革设计》白皮书中的一句话来说，“面对复杂性和未知不确定的因素，创新的核心是认知能力，而不同的问题角度也会牵引出不同的问题解决思路”。“变革设计”为组织变革提供了一个应对复杂问题的新视角，结合自身的发展和探索，来塑造更贴合自身的应用视角。
Thoughtworks提供了一个新的思考框架，而在应用当中，设计者应当避免落入“一味地按照框架从左至右的顺序来线性执行”的陷阱。而应把“变革设计”框架作为探索复杂问题时的参考地图，自己寻找解决问题的最佳路径。
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