一个人，从小到大，会逐渐养成自己的个性、脾气，会形成自己的价值观，会选择自己的生活方式……那一家企业呢？是否会有自己的个性、价值观？这些看似玄妙的问题，答案却是肯定的：一家企业不仅会有自己的个性、文化和价值观，而且这是除了技术、产品、市场和服务之外，决定企业是否能够基业长青，拥有可持续成长力的重要源泉之一。
一家企业的个性和价值观，最初一定来源于创始团队和管理层。更准确地说，是来自企业中那些最具代表性和号召力的领导者。原因很简单，其自身的特征就如同一个自然存在的筛选标准，会不断吸引更多具有相同价值观或认同这样价值观的人，而把与其相悖的人排除在外。
当信任萌芽时
对于一家公司来说，什么最重要？从公司文化的角度讲，信任是最重要的。尤其是对于IT行业的企业而言：技术日新月异，市场变化莫测，企业大部分的精力都应该被用于应付外在的改变，以此赢得更多的竞争优势和发展空间。因此企业内部越是彼此信任，不仅管理成本更低，内耗更少，而且从研发到产品、市场的整个业务流程也会更顺畅，市场响应周期更短，更容易形成“攥起拳头打市场”的积极氛围。
在青云科技，这种“信任”文化，始于对各自责任的勇于承担。
吕婷是青云的1号员工，是除创始人之外第一个加入青云的人。她和其他后来加入青云的人一样，最初都是被青云“云之基石·自由计算”的情怀所吸引的，但在青云工作越久，越能体会到，这家公司更大的魅力在于，每个人都能够彼此建立起信任的协作关系。
2021年，青云科技顺利登陆科创板，在资本的助力下，更加专注于服务百行千业的数字化转型。而在“大秤分金”之前，青云科技在创业初期也曾经遭遇过“致命危机”。彼时，青云的管理团队选择独立承担全部压力，在积极寻求解决方案的同时，并没有把这种压力向下传导给员工，即便是在公司遇到现金流危机时，公司员工都没有感受到一丝异样。
“整件事我们都是后知后觉。”当吕婷了解到青云还有这段经历的时候，已经是青云壮大之后了，那段刻骨铭心的记忆成了一部分管理层的“创业轶事”，而对于更多员工而言，青云深入骨髓的责任感，无疑就此“润物细无声”地根植到每位员工心里，进而成为整个公司的一种共识，一种默契——这正是企业文化形成的“正确”方式。
当这种勇于承担责任、互相信任的企业文化一旦形成，就会自然而然地成为一种潜在的“筛选”机制，也会影响后续加入的同事，令其更容易对整个团队建立起最初的信任，进而感受到归属感和安全感，坚定他们的选择。
做自己的“筑梦师”
企业的核心是人，企业的价值观和文化，最终都会体现在每一位员工身上，他们是否能够如自己所设想的那样去工作和生活，决定了企业的发展效率。
“筑梦师”是电影《盗梦空间》的一个关键角色，在青云，它也是属于每个人的角色。吕婷回忆，当时选择青云，看重的是青云赋予她的成长空间，“加入青云之前我是做前端开发的，但其实我对设计工作也充满期待，青云能够给我这样一个机会。”在吕婷看来，在青云每个人的角色都不是固定不变的，做设计的可以尝试做开发，做技术的则可以尝试去做业务。
给员工更多自主选择的机会，并尊重员工自己的选择——这不仅是一种对人才管理上“自由度”的张弛，更是一家企业对于员工的充分信任。而这种信任，在很大程度上，能够得到来自员工更强烈的归属感和自我管理能力地有效提升。
事实上，青云也需要那些有自己的想法，愿意将其践行在业务或研发上的人才。“我们鼓励每个人敢于创新，敢于试错，让每个人在青云都能充分发挥其才干和价值。”青云科技副总裁林源说。
现代人最怕在制度的驱使下工作，当工作成了谋生手段，那企业和员工之间的关系，就变得简单而市侩。当企业和员工之间，除了“人力资源”的商业交易，全无半点感情交集时，那么不仅员工容易疲乏、倦怠、没有成就感、效率低下，对于企业，更是没有半点好处。人才本身，才是企业最大的竞争力和无形资产。从这个角度讲，青云的做法，不仅符合一家科技企业开放、自由的原始气质，更给了每一位员工实现自身价值，赢得更多成就感的自由。
“我第一次感受到成就感，就是自己能真正主导一款产品，并且得到客户的认可。”吕婷谈及自己在青云的收获，而这也正是青云想要给予每个员工的：个人成长与自我成就感的满足。
正因为被鼓励尝试和试错，主动选择让青云员工的成就感更直接一些。用林源的话讲，每个人都找到了做事的意义，而他们中的每个人即便离开青云，也将成为这个行业最核心的人才。“比如，今天青云的技术人员有很多都是既懂产品又懂客户的人才，青云愿意让他们做更多尝试。”
让挑战自我成为一种习惯
没人否认青云自创立到现在，始终都是行业规则的挑战者：从挑战技术理念到挑战商业模式，青云总是能够非常自信且淡定地改变一些既定事实。而这种挑战本身，正是因为在青云有一种勇于挑战、乐于挑战、善于挑战的企业文化氛围。
伴随着青云的壮大，涉猎的行业领域愈发多样，这给青云的员工创造出更多自我挑战的机会。其实，大多数员工都有和吕婷一样在工作中寻求挑战的心态，他们充分理解在技术不断迭代的今天，不变是无法应对万变的。久而久之，这样不断挑战自我的员工多了，挑战自我和突破既有规则，就成了每一个青云人的共同“个性标签”。
“我不会给团队员工定性他们的角色，而会根据他们各自的特点，告诉他们可能还会拥有的机会。”吕婷在选拔人才时有一个基础标准，就是他们首先要认同自己的专业，如果他们加入青云，就必然要正视自己的专业对业务产生的价值，“他们不会被动接受任何角色，因为我会强调他们需要更主动地突破自己的舒适圈。”
对吕婷来说，她更喜欢产品经理和市场运营这两种角色互补型的人才，而对林源来说，他更喜欢懂技术又懂客户、能够真正架构青云产品的人才。在青云，这样的“多面手”不胜枚举，每个岗位的每个人都试图打破那个已有的舒适圈，因为青云已经不再是十年前那个青涩的少年，它需要每个人都能真正发挥更大的光和热，共同成为行业的强者。
不得不承认，是青云提供的充分信任给予了员工挑战自我的勇气，而这种挑战自我的勇气汇聚到一起，又使得青云拥有了挑战行业规则的能力。企业文化的形成，由此为企业带来更多正向的发展动力。
有温度的协作关系
参观过青云公司的人会发现，公司管理层的工位，都是嵌入在大众办公区域内的，能够随时与前后左右的同事沟通，毫无障碍，也没有任何特殊待遇。这正是青云管理层的智慧之处，他们希望借此让公司的结构更加扁平化，从形式上消除种种隔阂。
虽然公司管理层已经身体力行，但是对于一家企业而言，打破组织架构的藩篱，使其更加扁平化，要解决的不是拆除公司管理层与普通员工之间的格子间挡板，而是要在整个公司的各个业务部门、每位普通员工之间，建立起一种能够真正互相了解，人与人之间平等、融合的企业文化和工作氛围，进而在企业内部，搭建出一个有温度的业务“协作”关系。
“其实，公司越大对每个专业的细分程度就会越高，青云也出现了这样的现象。”吕婷认为，协作最大的挑战在于彼此的了解，而青云采取的是相互渗透的团建方式，让团队之间彼此多一些了解。“比如，我们组的设计师、测试工程师，会参加产品组的团建，这样大家在彼此尊重专业的前提下协同，一定会事半功倍。”
事实上，任何接触过青云的人都对这一点有非常深刻的体会，青云员工与其他科技领域企业的员工相比，在跨部门合作的过程中，效率更高、得到的支持也更大，交流和沟通的成本更低。正是因为青云员工能力的多样性，同一业务链上不同职能的员工，不仅更能理解其他部门在做的事情，也更能知道怎么去配合和协作；而良好的团队协作关系，不仅为每个员工提供了全方位发展成为综合性人才的成长空间，也使得整个业务流程，不仅效率更高，客户的体验也更佳。在这背后，实际上就是一条从组织架构扁平化到平等融合文化，再到有温度的协作关系的进阶之路。企业文化实际上成了搭建在企业管理制度和业务能力之间的一座桥梁。
对于上市后的青云来说，将这种“协作”从企业内部传导到更广泛的客户侧，就显得尤为重要。“我们鼓励做技术的能更懂客户，做客户的能找到产品的新诉求。”这便是林源当下一个重要的工作。
写在最后
对于中国本土企业而言，似乎企业文化仅仅是为员工过生日、组织团建一类的“固定项目”，不仅缺乏新意，而且对形成真正的企业文化有害无益。而青云的做法可以称为是企业文化建设的成功范本：管理层的个人特质、给予员工充分的信任和尊重、为员工创造舒适的工作氛围……一切都目标明确，但又润物细无声，细节见于微处，默默建立起企业牢固且极具凝聚力、创新力和活力的企业文化。
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