管理学家迈克尔·波特说：企业总是通过创新活动获得竞争优势，有时是新技术，有时是新的做事方式。
如果要从历史的角度去盘点最近影响整个科技领域的事件，2006 年被正式命名的云计算、2018 年开始波及全球的地缘贸易争端，以及自 2019 年底开始席卷全球的新冠疫情，都具有“分水岭”式的意义。尤其是对于中国本土的科技领域，每个事件的发生，都意味着刚刚习惯和适应的技术架构、市场格局和商业模式将面临巨大的调整和重构——软通动力作为中国 IT 厂商的典型代表，就经历了这一切。
“我理解的创新，是要结合公司整体实际的业务特点来进行。”刘会福，软通动力首席技术官强调，面对一个处于频繁调整周期的经济环境和市场，所有行业参与者都是首次经历，并没有任何成功经验和技巧可以继承及借鉴，唯有调动自身全部的创新能力，去更快适应新的环境，才能赢得更多的发展机会。
在大多数人的理解中，以技术创新为代表的创新能力，是对 IT 厂商创新能力的唯一衡量标准，事实上并非如此。对于整个 IT产业而言，创新始终存在两个方面的考量：第一，IT 厂商自身在技术、业务、服务等方面，是否真正具有“综合”创新能力，第二，所有IT厂商的创新，能否真正赋能给企业用户，使其转化为用户的能力创新。两者之间既相辅相成，又彼此关联，缺一不可。这也形成了 IT 行业对于创新定义的 AB 两面：一面向内，对自己；一面向外，对用户。
创新进行时
对于软通动力而言，创新一直是其维持高速发展的核心之一。而且，与技术型、产品型 IT 厂商往往投入更多精力于技术突破、产品打磨的创新方式不同，软通动力的创新，兼顾了创新的“AB”两面，目标指向只有一个：最有效地满足企业用户的需求，让自身的“创新能力”转化为企业用户的“能力创新”。
因此，软通动力“创新”的重头戏，不在于以技术为代表的“硬核”创新能力，而是更重视如何将技术创新与业务模式、服务模式的创新相融合，以一种“集成式”创新的模式，帮助自己的用户实践能力的落地。
软通动力的第一次业务模式创新，发生在创立之初。最初，软通动力将自身的业务重点定位在单纯的解决方案软件开发，也就是传统的“产品”模式。与今天的新冠疫情类似，当年一场非典疫情，保持“社交距离”的防疫要求，让整个市场的商业活动戛然而止。接触不到用户，无法实现销售，业务的拓展遇到了“不可抗力”的强烈阻力。
“那时软通动力需要一种可持续的业务模式，而软件外包模式对当时的软通动力而言，就是一种创新。” 刘会福认为，作为一直帮助中国企业实现业务转型和数字化转型的软通动力，同样也有足够的创新能力来完成自身的业务转型和创新。
因此，当软件外包业务由于人力成本不断增加，以及受到地缘贸易争端、新冠疫情等黑天鹅事件影响，面临越来越大的不确定性时，2018 年初，软通动力再次调整业务模式，目标是通过创新的业务转型，实现业务的可持续性发展。
刘会福始终在强调软通动力核心业务是“服务”，因此新战略的核心，依然是帮助用户去改善其业务能力和应用体验，“对于软通动力而言，我们创新的关键在于用＇产品＋工具＋服务＇更好地服务客户。”
从产品、服务到“产品+工具+服务”
在刘会福看来，软通动力在产品方面的创新，是回归最初的业务模式，到解决方案软件开发上去，将软通动力以往开发的优秀解决方案商品化，做属于自己的软件产品和品牌。
“例如，软通动力以往为金融行业开发了非常多优秀的产品，得到了非常多大型金融机构用户的肯定。那么未来，我们就会基于这样的产品，进一步加强其智能化程度，并根据用户进一步的需求，不断增强产品的功能和性能。”刘会福举例说，除了从技术上进一步丰富产品本身的能力，还会通过不断丰富产品的部署方式， 实现产品的云化转型升级——如从私有云部署，逐步向混合云、公有云部署方式拓展——从而吸引更多同行业中的长尾客户，并逐渐将这种提供商业化软件的能力， 从一个行业向更多行业辐射： “从金融到保险，到能源行业，以及其他各个领域。”
刘会福同时也强调：虽然业务模式相同，但现在谈到的软件“产品创新”与以往的软件开发，存在非常大的区别。如今的“产品创新”，不再是帮助用户“把业务管起来”，而是需要帮助用户“将业务与发展战略密切挂钩”。
“因此这将是一种共创的模式，是一种基于云计算基础架构底座，在用户数字化转型战略基础上的，以实现业务弹性、智能化、灵活性为目标的，与用户共同实现的业务模式转型。”刘会福说。
而对软通动力传统的IT服务，刘会福强调，软通动力将重点关注进一步“服务细化”能力创新。“软通动力内在的经营模式是大客户模式：大客户模式就意味着我们必须能够深耕大客户，做全赛道服务。”
刘会福认为，所谓“服务细化”，一方面，从微观上，要时刻跟踪用户需求，当用户需要云计算、大数据、物联网、AI ……各种新兴 IT 技术，去实践包括节能减排等各种新兴需求时，那么，服务商就必须具有这样的能力，因此，软通动力必须持续进行自身能力的创新，以更大的力度去覆盖用户的业务。另一方面，从宏观上看，服务细化除了保持原有效率更高、成本更低、人才更完备等 IT 服务的基本需求外，随着企业需求的不断深入，以及不同行业领域对于数字化需求差异的不断增加，软通动力需要不断拓展服务更多行业、更多业务的能力，积累更多行业知识和相关专业能力。
“软通动力之所以能够服务众多的手机厂商，最核心的能力，除了具有相关资质外，更多的是因为在互联网、安卓操作系统、智能终端领域，都有很多的方案提供经验和能力储备。”在刘会福看来，软通动力这种“左手产品／工具、右手服务”创新模式的内在逻辑，实际上就是要从自身能力上做进一步的提升：既有服务细微应用场景的能力，也有覆盖全域需求的实力。
目标明确的集成式创新
很显然，“左手产品／工具、右手服务”的创新方向，涵盖相当广泛，因此，需要软通动力从全局完成一次更加综合性的创新。其中，不仅涉及到更深入、更广泛的技术能力创新，更重要的，需要在业务模式、服务模式、生态建设，甚至人才供给与培训等方面，通过创新的手段，实现全面的能力升级，从而最终形成一个更加完备、没有短板的服务终端企业用户的能力体系。
软通动力业务模式的创新，从 2018 年就巳经紧锣密鼓地开始了。在 2018 年，软通动力的一项重要的业务举措，就是在原本垂直行业的行业业务线基础上，增加了三个横向业务服务线，包括咨询服务、云智能服务和 IT 基础设施服务。随后不久，软通动力又通过深度参与鸿蒙生态建设，提出了包括智能终端和工业互联网两个横向服务业务——这实际上在软通动力的业务逻辑上，增加了一个横向的、贯穿行业垂直服务领域的技术能力业务线。
另一方面，在传统的金融、零售、地产等垂直行业服务业务基础上，软通动力进一步拓展和细化，不仅成立了软通金科子品牌来服务金融科技，而且也明确表示，智能汽车、数字能源等将成为其关注的重点行业赛道。
这实际上，就使得软通动力在原有线性业务布局的基础上，形成了由一横一纵（横向能力业务线、纵向垂直行业业务线）两条业务线。
“从战略角度来说，只有当组织发生了变化后，才能产生创新的能力。”刘会福强调，以这种相对复杂的方式来改变公司整体的业务架构和组织架构，将云智能服务、金融科技、智能汽车等能力业务单元都看成是单独的业务实体，一方面是基于对以往行业经验和技术能力的细化梳理，利用单独业务实体作为能力的载体， 做更深入的产品创新和服务细化；另一方面，也可以看成是以客户为主体的服务宗旨的体现： “软通动力是做服务行业，所以必须坚持以客户为中心。”
而从传统管理学的角度看，在技术边界和行业业务边界并没有严格界限的初期，让更多的技术能够在各种不同行业中得到验证，不仅能够进一步增加技术本身的正向迭代，而且对于不同行业尝试更多新兴技术、基于新兴技术构建符合行业特色需求的应用场景，都是效率最高的。只是，对软通动力而言，会涉及到更多的内部磨合和优化。
与向内的业务模式、服务模式的创新相对，软通动力向外也在探索一种创新的生态体系建设模式，以其构建并形成一种更能够覆盖更多行业、更大市场、更多 IT 新兴技术的服务终端企业用户的能力。
“软通动力与合作伙伴的关系是联合创新，是技研销服务一体化的模式。”刘会福认为，软通动力与合作伙伴之间，不是单纯的供应商，而是互为彼此生态中的技术、研发、销售和服务的一部分。在这种共建共创模式下，针对不同的合作伙伴，软通动力会采用不同的、更灵活的合作模式：有些合作伙伴会与之联合开发行业解决方案，有些合作伙伴则会与之一起联合开展市场推广，还有一些合作伙伴，会与之进行联合人才培养。“这就使得软通动力和我们的合作伙伴都具有了服务更多行业、更多业务场景、更完整、更端到端的能力。”刘会福强调，在这种“共建共创”生态模式下，软通动力的目标，是能够不断丰富和完善自身服务用户的综合能力，从而更有效地帮助企业用户，以更低成本、更高效率实践从技术到能力的落地。
重点部署技术锚点
技术创新永远是一家科技企业所有创新战略中不可忽视的构成部分，对于软通动力也是一样。
今年 3 月份，为更好专注于信创及自主可控操作系统研发和产业化服务，软通动力专门成立了一家新公司——鸿湖万联（江苏）科技发展有限公司（简称“鸿湖万联”），该公司全面承接软通动力 OpenHarmony 战略。
事实上，从 OpenHarmony 诞生起，软通动力就是 OpenHarmony 社区理事成员单位和其项目群重要共建企业之一。在软通动力看来，基于OpenHarmony 的商业开发对于软通动力而言，将是一个面向未来的重要技术锚点，因此也将其作为公司的重要发展战略之一，加快了部署的脚步。
4月，鸿湖万联成为华为首批 OpenHarmony 生态使能合作伙伴，凭借自身技术实力与行业经验，面向交通、媒体、广告、金融、教育等行业定制化开发 OpenHarmony 商业发行版。
5月 27 日，软通动力开源鸿蒙科技总部落户无锡，并与无锡市高新区政府建立战略合作，凭借无锡物联网产业集群优势，打造基于开源鸿蒙操作系统的物联网创新载体，加速企业融入开源鸿蒙生态，引导无锡及长三角区域物联网产业创新。
事实上，除了开源鸿蒙，软通动力近些年在新兴技术创新方面的投入，还广泛涉及到了包括云计算、数据中台、人工智能、物联网等不同领域，而所有这些与技术相关的创新，软通动力都始终坚持一点：技术创新的目的是转化为服务能力的提升。
“软通动力作为一家科技企业，从深层角度来说，我们希望能够在底层技术里有自己的一席之地。”刘会福认为，与其他单纯产品类科技企业不同，软通动力技术创新的出发点，是希望能够在接下来一轮的数字化发展过程中，增加一些具有持续成长能力的抓手： “对于开源鸿蒙系统的投入，实际上，公司依然着眼于未来数字经济的业务走向，希望借助其让软通动力的能力得以展现，能够帮助更多的传统行业实现数字化转型，同时，软通动力也希望其能够成为一个新的业务增长机会，一个新的引擎——即便初期并不会带来更多的商业机会。”
写在最后
所谓创新，在很多人看来，也许是一项“划时代”的技术，或者是一种“横空出世”的商业模型。但对于大型、有历史积累和传统优势的科技企业而言，所谓创新，最关键的部分，往往是伴随着取舍、权衡和挣扎的业务转型和商业逻辑升级：完全创新意味着未知，而停滞只能是死亡，只有在两者之间，不断地升级和优化，才是最明智的做法——而这相对而言，才是最难的部分，即便曾经的行业霸主，也不见得就一定可以成功。
始终坚持“服务”属性的软通动力，用了一种从结果推导过程的思路来考虑自身创新：所有创新的目的，都是为了服务终端企业用户。而终端企业用户需要的，除了技术本身的先进性，更多是技术落地的方法和专业化服务。因此，我们看到，在软通动力，所有的创新都更加强调技术和能力的现实“实践性”：一方面，从长期，软通动力广设技术锚点，关注技术创新，从而为自身未来的发展谋得更多话语权和抓手；另一方面， 在中短期，通过改变、优化和创新自身的业务模型，创造出更多的商业机会和竞争能力，从而最终以一种组合拳的方式，为企业自身的发展铺平了中长期发展道路，同时也能保证源源不断地向其所服务的企业用户做能力输出，保证企业的数字化需求得到持续的支持——从而实践“以自身的创新能力帮助企业实现能力创新”。
“未来两年，软通动力的核心就是坚持既定的战略部署，持续爬坡，完成此次自身能力的成长。”刘会福言道。
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