一切都是套路？

Z君在深圳创业三年了，来沪参加Chinajoy,趁着各路豪杰云集的时候，集中公关。间隙邀其午餐。笔者明显感受到他的焦虑和迷茫。经过两次失败的自主研发后，他这次抛弃了研发，助攻游戏代理运营，而运营就是各种拉关系，跑流量，坐地收钱。无怪乎“套路”这个字眼重复了N遍。商业领域皆套路？这引起了我的深思。

独立思索

笔者爱听数学家的故事，尤其是那些通过匪夷所思的方式解决世界难题的数学家。证明庞加莱猜想的佩雷尔曼拒绝各种美国名校教职的邀约，毅然决然地回到俄罗斯，待在自己的陋室，就着便宜的黑面包隐居了十年。靠一人之力他解决了庞加莱猜想。让人匪夷所思的是，他拒绝各种社交，甚至拒绝菲尔兹奖金，出国研讨论文后，又再次消失在公众的视野里。大部分人太容易套用自己的逻辑来看待这件事情，笔者倒是很能理解佩雷尔曼，各种嘈杂的声音会让人迷失，这么个世界难题尤为需要清净的环境。至于说奖金，有数学为伴，能够维持简单生活。钱又变得不那么重要了。何况最大的奖励他已经获得了——世人承认他证明了庞加莱猜想。

数学家有个好处便是纯理论的研究其实并不太需要外在的人力物力来推动。假如下定决心活在自己的王国里解决问题的话，成本并不高。但是现实情况，对创业者来说，离不开各种类型的合作。但是市场是嘈杂得，人很容易陷入一种羊群效应，O2O赚钱我们就去弄O2O，VR火了，可以靠这个炒个概念。阶段性的跟风，对某些团队的话，倒也是有些小成。但是真正能从嘈杂声中脱颖而出的人绝对不是盲目相信“人云亦云”的人，他们中的绝大部分都有其别具一格的“商业哲学”。国内的投资人也好，创业者也好，很多时候很希望去拷贝或者跟进某种被验证的商业模型或技术，以此降低试错成本。有时候这种逻辑已经变成了一种不容置疑的“政治正确”。当然早期的跟随确可以降低试错的成本，但是盲目依赖这种“政治正确”会造成战略思考上的懒惰，商战是及其变化多端得，“跟随”逻辑不能绝对不能保证在沉浮中屹立不倒。所以适当的时候，我们得学会数学家的那种“独处”，不断打磨自己的视野和逻辑。伟大的企业之所以伟大是因为掌舵者与众不同的商业DNA.

每个人都有他崇拜的“商业教父”和“伟大公司”。曾经我和友人对亚马逊的CEO Jeff Bezos产生了两个极端的评价。友人极力批评Jeff Bezos多年来没能领导亚马逊走出泥潭，迟迟不能盈利，并且拿阿里巴巴丰厚的盈利与其做一个鲜明的对比。笔者反而及其推崇Jeff，他那种独特的商业逻辑吸引着我。首先和阿里相比，亚马逊是行业的先行者，他并没有阿里巴巴那种天然的人口红利和商业基础。商业基础便是中国是众多商品的原产地，而且商业基础设施及其不完善，没有信用体系，没有完善的物流体系。各种不完善反而是阿里巴巴最大的机会，就像是在肥沃的土地上规划出一座新的城市。但是亚马逊面临着美国成熟的物流体系，强大的传统零售业。Jeff说过这么一段话：“建立一个成功的公司有两种方法：一种是非常、非常努力的去说服消费者支付高利润；另一种是非常、非常努力的获得可使客户支付低利润的能力。它们都能成功，但我会坚定的站在后者的阵营中。”Jeff用了“逆向思维”的逻辑反推商业的行为，他认为亚马逊的本质是提供便利的服务和物美价廉的服务，反推到为了达到目的，需要如何提升客服的服务理念和IT技术。非常有趣的一点是，亚马逊不是一家纯技术公司，他用运营的理念和零售服务的理念创造出了全球领先的亚马逊公有云。

虽说亚马逊的商业逻辑是不断为用户带来更好的服务和更物美价廉的服务。但是有别于传统零售业的不断压榨供应商以获取销售额。这里的高管很少谈论销售额、利润等指标，更多地强调客户体验、创新等词语，更强调“输入”和“输出”之间的关系，他们认为，好的客户体验是正向的输入，如果持续不断地保持好的“输入”，那么销售额、利润等一系列“输出”的指标就会好。丰富的选择、便利和低价，构成了亚马逊飞轮的三个支柱。客户体验既是出发点，也是终点，由此形成良性循环，它推动着亚马逊的高速发展。亚马逊并没有局限于他们一定要销售具体哪种产品或者服务，而主要是围绕客户的需求变化而变化。这也是为啥是这么一家并不那么偏技术范的公司引领了公有云的商业化。让笔者无限感慨的是，Bezos很早就定下了为了驱动庞大的“飞轮”旋转，短期不盈利，倚重长线发展。并且不遗余力地向股东阐述这套理念。非常苛刻的华尔街显然是心甘情愿地接受了这套逻辑。

谈到伟大的企业，笔者心目中的企业是蓝色巨人IBM。这是家具有百来年历史的科技企业，要知道科技行业讯息万变，能够持续百年是多么的不容易呀。这家公司的DNA便是随着时代的脉搏而变革。变革对于年轻公司并不新鲜，但是对于拥有众多员工和漫长历史的巨型公司来说是相当不容易得。由于巨型，导致反应迟缓，就算是脑袋转的飞快，身体能否做出反应也是个大问题。大公司像小公司那么敏捷运作基本是不太可能，IBM也多次遇到瓶颈，但是每次都能惊心动魄地走出来，并且成功转型。无怪乎曾经力挽狂澜将IBM从PC机业务带到IT咨询业务的前任CEO写了这么这么一本书《谁说大象不能跳舞》。当前的IBM又一次遇到了严峻的考验，在任的CEO开出的药方是从咨询转型到认知计算和云平台。但是由于这家公司有着变革的基因，笔者依然对它充满了信心。除了变革基因，其实谈到IBM，其软实力以及前言技术的开拓也不容小觑，近些年来国人都很追捧华为。但是要知道IBM是华为的老师，手把手的指导华为如何搭建研发管理系统,催化了华为的快速崛起。

无人区和时代的企业

改革开放，意味着我们全面学习国外的技术和商务理念。我们永远不用怛心技术的枯竭和商业模式的创新。但是总有一天我们不再是小弟，有一天我们站在了时代的前沿，压力回到了身边，如何迈向无人区。没有老师，没有同伴，始终路是要自己走。总而言之，就是没有了套路。很明显华为正在攻入无人区。

任正非说，华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。在世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也还在不断地发展中。

“华为正在本行业逐步攻入无人区。”任正非说，无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。华为也不能光剪羊毛，谢谢西方公司前三十年对华为的领航。

国内的基础研究还是比较薄弱得，而华为在海外建立能力中心（类似于研究院），比如在俄罗斯和法国的数学研究中心，便是为跨入无人区做好充分准备。

与此同时还有一个不按套路出牌的传统企业，那便是家电巨头海尔。

海尔首席执行官张瑞敏为马云带队的湖畔大学的学员们讲授了《管理百年》的课程，并阐述了他所理解的成功企业：“没有成功的企业，只有时代的企业。因为所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍。”而海尔在最近的舞蹈节拍便是：组织变革。

在互联网公司最新的成功浪潮激励下，张瑞敏敦促海尔启动第四次转型——这次是关于互联网的。在海尔，这被称为“网络化战略”。每一个自主经营体都被视为一个节点，有能力自主地联系公司内外的资源。为了实现这一点，张想要去除目前的二级自主经营体，也就是海尔的中层管理者之所在。这家企业的目标是成为一系列平台，每一个平台都能感知消费市场中的变化，通过支持与协作，灵巧地做出调整，满足新兴的需求，适应消费市场中的变化。

这个决定的确比较大胆，即使是在新型的高科技公司也没达到如此去中心化的组织形式。海尔的这一新策略要求将公司对外开放——不仅是与顾客，还要与全世界的创新者，包括竞争对手——开展深入的协作。即使是这样，张依然认为达成某种程度上的创新，是否意味着成功，依然值得质疑。 无怪乎张说出了这么些话“管理没有最终的答案，只有永恒的追问 “,”百年经典还适用吗？ “ 显然海尔不是靠套路活下来得。

洋洋洒洒的一大篇，其实笔者只是想倡导，无论是初创企业，还是中型大型企业。就像是一个成长的个人。做到优秀总需要不一样的特质和独立思考。