“数字化的初心是要解决问题，而不是为转型而来。”阳光城集团流程及信息管理部总经理程彬认为，当房地产行业开始收紧的时候，正是数字化最好的机会。
自2020年开始，程彬发现自己所在的IT部门变得更加忙碌了，阳光城不同职能的部门的负责人频频向他提出各种诉求。
“这种情况在之前是很少看到的。”不过，程彬似乎也预感到当下这个场景的发生，“这是过去几年阳光城集团展开数字化变革的结果。”原来，阳光城集团在五年前以财务管理为切入点，进行了一场数字化的革命，通过财务共享解决很多关于标准化的问题，让集团生产效率持续提升，不仅如此，此举还让整个集团的经营管理的风险得到有效控制。自此，整个集团的不同部门都感受到数字化带来的便利，因此，他们开始密集向程彬所在的部门提出各种要求。
事实上，类似阳光城集团这种以点带面的数字化布局已经是房地产行业的数字化常态。“除了像万科这种地产头部企业是体系化的数字建设外，大多数地产公司都是点状式的数字化布局，有的公司是从营销管理切入，有的是从成本运营切入，也有从工程设计切入，阳光城则是从财务管理切入的。”程彬认为，房地产的金融属性很强，是一个重资产运营的行业，同时它又面向终端客户，所以也是一个综合性很强的行业，在数字化建设方面几乎找不到一个标准模版来套用，只能靠不断的摸索前行。
阳光城集团流程及信息管理部总经理程彬
如今，阳光城与明源云强强联手，从财务管控逐渐拓展到营销管理、成本控制的数字化布局，一套体系化的数字系统逐渐明朗起来。而所有的成果也通过一系列数字可以体现：尽管2020年持续受到疫情影响，但其业绩仍具有较强的确定性，以109.01%目标完成率超额完成了全年销售目标，圆满为2020画上句号。在2015年，阳光城销售规模仅为310亿元，自2018年突破千亿大关后，2019年突破两千亿，业绩逐年翻番。
先业务后系统
阳光城数字化“破冰”
“阳光城刚开始数字化建设的时候，业务部门是不理睬我们的。”程彬回忆，当时业务部门认为上系统会约束管理。
有一次阳光城领导希望对标同行，了解阳光城有过某企业履历的员工情况。相关部门因此用了十天的时间反看履历表才最终得出加过，并且有人已经离职了还出现在名单上。彼时的阳光城才意识到人力体系的数字化管理竟然如此重要，这也倒逼着阳光城着力人力数字化管控体系的升级。
于是，先业务，后系统，成为了阳光城数字化建设的一种有效手段。“我认为数字化能力的提升是对组织能力的提升，IT的提升不是数字化提升的全部，我们的系统要匹配当前的组织能力和运营能力。”程彬用最通俗的话讲就是多大的脚穿多大的鞋，“我要根据自己的能力去构建可以稍稍领先一点但是不抛离业务的一套数字化体系，所以我们会把业务摆在前边。”
这种通过识别组织能力的薄弱，再根据这个量身定做适合组织生长土壤的数字化体系，是阳光城集团践行数字化的秘诀。在程彬看来，这样做的好处是组织进步的脚步和数字化能力的脚步是同步的，因为观念的养成是个循序渐进的过程，所以也保证没有投入的浪费。
“我经常问自己，这个部门的组织能力是不是存在，用数字化能力能不能保证它的组织能力和运营能力的提升呢？”程彬认为，如果数字化不能帮助解决上述问题，那么数字化就是个摆设。
阳光城之所以选择从财务切入数字化，是因为财务是最客观、最容易形成标准化。“一个公司经营本质就是财务，财务管理的核心是现金流管理，如果现金流管理好公司是不会出大问题的。”程彬也坦言数字化如果从财务出发，起步会很艰难，但是一旦步入正轨会走的很顺。
数字化“利器”
房企迫切需要三类公司
什么样的公司能够帮助房企数字化发展？程彬给出了答案：首先是具备客户运营能力的解决方案公司，毕竟地产公司最终还是希望把产品卖给客户，并且希望客户对它的品牌信任度越来越高。这样才能延长整个地产产业链和客户的结合，比如像装修、家具等业务，甚至后期物业的植入。
不过，可惜的是针对房地产行业还没有这类有效的企业，尽管在汽车、消费品领域有类似具备客户运营能力的解决方案公司，但是这些经验仍然不确定能复制到房地产行业。
第二类是在智能化领域的头部公司。“今天我们看到有做人脸识别、有擅长做无人机、也有做智能开关的，但是行业里没有出现龙头。”程彬认为，房地产公司都很重视智能家居，比如摆一个语音交互的音响或者互动的大屏，再或者智能的门锁，但是所有这些都是点状式的，很少有系统集成能力的公司。这样会给地产商带来成本上的困扰，因为智能家居涉及到十多种产品，提高了招标的成本。
“很多厂商还是把自己作为一个下游供应商，而没有真正能考虑和房企结合在一起。”程彬举例，在衣柜、厨卫领域，因为有行业的头部公司，这样地产商不用考虑很多，可以把业务接过来做。但是未来精装房的交付一定是个趋势，对房间的智能化要求也会越来越高，所以迫切需要在智能家居领域出现具有标准化或集中度高的一体化公司。
最后是做大数据的公司。“数据的赋能是未来的趋势，地产公司在这块是很薄弱的。”程彬表示，地产公司靠的是经验，一个产品要不要买、产品如何定价、定价是否合理，它凭借的都是经验，而不是数据。如果在全数据的场景下，能够看清价格的未来走势、客户的关注程度等等，这对房企的决策会带来很大的帮助。“今天我们只看到卖房的数据集中在一些平台，对用户来说能帮助他们做一些决策，但是这远远不够，数据不应该停留在参考，而是要让数据主动判断方向和未来，所以真正的大数据还有很远的路要走。”
【记者手记】
程彬：房企要和互联网抢人
“今天房地产企业数字化人才最大的竞争者是互联网公司。”程彬的表情显得有些无奈，“因为越来越多的互联网公司希望切入房地产领域，因为他们发现房地产和互联网结合可以生产出来很多有想象力的模式，所以他们需要既懂房地产，又懂数字化的人才。”
现实是房企很难与互联网公司竞争，即便如此，程彬还是希望能从互联网公司找到那些能够从产品、用户体验、系统运营、业务拓展强的人才。“他们有完整的系统运营的经验，他们知道用户要什么。他们知道使用这套系统后的感觉，从界面设计到操作体验，他们都可以带来不一样的感觉。”在程彬看来，地产需要的IT人才是能够帮助房企通过数字化模拟整个地产的业务的人才，而这些人才大多都是在互联网公司。
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