以数字化为基础，三年再造“新恒顺”

在数字化时代，消费者需求日新月异、市场变化增多，决策速度加快，竞争格局变得不可预测。原先以企业自身为中心的传统价值链（B2C）已逐步消退，以消费者为中心的新型价值链（C2B）正成为数字化时代的新常态。

此时，对于敢于创新，追求业务突破的企业来说，数字化是一个不可多得的机遇。这也成功的吸引了成立于1840年，拥有180年历史的恒顺集团，使其加入数字化的变革，并成为了数字化浪潮中的“受益人”。

“恒顺集团当时准备针对ERP做数字化改造，但因为种种原因，都不了了之。”江苏恒顺集团有限公司CIO苏欣宁表示，让恒顺下定决心走向数字化的是来自于2020年4月份的集团管理层的一次考察，恒顺发现当时消费品行业世界500强，以及中国500强的企业已先行一步用数字化“武装”。就在此刻，恒顺的数字化之旅已经迫在眉睫。

2020年7月3日，恒顺的全数字化项目正式开启，2021年1月1日，恒顺的全数字化重塑项目上线，并于4月份正式启动，整个流程刚刚好180天。

“原来传统营销是从总部经销商、二批商、三批商出去，可能更依赖于强大的品牌力和产品力。但是消费者到底需要什么，我们毫无头绪，得不到任何反馈。”苏欣宁表示，管理的变革要支撑新战略的发展，通过扁平化的管理，根据市场的需求做出迅速的反应。从品牌力的层面来看，恒顺已然是头部位置，但是市场的份额仅占到百分之十二点几。如果想要当稳醋业的龙头老大，这点份额显然远远不够。此时，摆在恒顺集团面前更直接、现实的问题就是在拥有好的品牌力、产品力的前提下，如何提升市场份额的占有率。

消费者预期、竞争格局、运营模式、商业模式发生变化，再加上当前醋企利润十分薄弱。尤其是在疫情时代，消费者的选择更加多样化，需求个性化，进一步激发了恒顺集团产品和消费升级的迫切需求。

恒顺集团将数字化定义为“数字化重塑”：一个方面，是做平台化的整合；另一方面，是对整个观念、企业变革的整合。

据了解，在众多的解决方案当中，恒顺集团选择了SAP S/4HANA、SuccessFactors (HR云)、Sales Cloud（销售云）、Marketing Cloud（营销云）和 Analytics Cloud（分析云）等一系列解决方案, 帮助恒顺实现数字化转型，支撑业务战略发展，实现企业3年再造一个恒顺的愿景。

从内部运营的角度来看，恒顺更关注的是先把自身内部的东西看得清，摸得着。以产销协同为例，可能快消品行业都会存在市场需求和生产供应链不平衡性的问题，恒顺也不例外，恒顺的发货需求大部分在22-30号之前，工人需要花费大量的时间把产能完成并存在库房，然后安排发货，运营成本巨大。

恒顺希望与SAP合作，通过运营手段的升级，恒顺可以在每个节点、时间和工艺路线做出时间和需求的审核，从而驱动市场需求、营销计划和销售计划的制定和实施。这不仅能够解决产销协同的问题，还能够对恒顺的财务进行有效地管控。要知道，恒顺在全国有十几家工厂，它的订单、质量、财务和运营都是独立的系统，成本很高，难以有效进行统一管控。

如今，恒顺集团已经对采购和财务进行了部分集中，并对分子公司做了协同。“本地的两个公司已经全部集团化，工厂直接就是车间，不单独营销，营销全部趋向于集团化。”

随着消费需求、市场需求和消费的场景发生了变化，需要内部的能力与之匹配。原来开发一个新产品，要么半年，要么八个月。现在反过来看，通过将市场得到的反馈，直接输入到S/4HANA，基于可以看到每个节点的数据，来匹配新的需求。

从2000年加入恒顺做数字化，到如今的整个数字化变革，苏欣宁的观念一直希望通过自己的团队出发，而不仅是借助、依靠外界的能力，照盘全收。从去年半年时间的项目实施过程来看，恒顺培养了很多数字化人才，并将会把变革、创新的理念持续地融入到自己的岗位当中。

值得一提的是，在没有借助外力的情况下，恒顺凭借着自己的技术团队在今年已经迅速上线了一家贸易型公司，而这家贸易公司将作为恒顺新的渠道，为业务服务。

写在最后

“三年再造一个恒顺，这是我们去年在股东大会上对外宣称的。当然，这里强调的重点并不是销售翻一番，而是恒顺的再重塑。”在苏欣宁看来，从去年恒顺成立数字化中心，并设立了流程管理和数据运营两个部门，可预见的是数字化在恒顺的定位越来越高，并成为实现“三年再造一个新恒顺”的重要基础。

“如何让180岁的恒顺成为领跑者，让我们用180天来迈开第一步”这是2020年7月3日，恒顺集团党委书记、董事长杭祝鸿发表的动员讲话，也透露出恒顺数字化战略落地和实施的决心。“经过数字化的重塑，恒顺重新整理了业务上的能力，梳理了流程，也更确定了产品战略和集团战略的布局。我们希望通过与SAP的合作，能够为后期的运营管理提供更多的支撑抓手，通过相应的政策，组织匹配等，形成良性的循环发展。”苏欣宁如是说。