跨越鸿沟–我的人才观

人才这个话题，对公司来说是个值得大谈特谈的问题。在高科技领域大家习以为常通过期权，以及各种光鲜亮丽的环境来吸引人才。对于传统行业来来说，由于各种压力和红利消失，除了自动化机器和软件外，人才战略也开始逐渐被重视起来。但是环境在变换，以前的人才观是否符合以后的发展是个值得深思的问题。

真得只是钱的问题么？

企业管理中很少公开透明地去直面一些约定熟成的灰色地带。或许国人比较愿意把深谙政治斗争赞许为老道，但是这些老道经验是否是正确的管理思路值得商榷。拿一个很平常的例子来说明，很多员工在内部“转岗”这件事情上伤透了心。大部分HR部门宣传外部社招和内部转岗是同一条起跑线。但实际上内部员工基本上需要同时搞定了两个部门的老大，否者HR基本上是不太可能视其为公平竞争的候选人。要离开的部门老大，心有诸多怨言。接受的部门老大，又怕得罪人。这听上去就是个桌面地下的各种权衡拉扯。反倒是转岗人员本身的发展被忽视，作为个体意愿在三方角力下变得支离破碎。很多员工大失所望，或选择忍气吞声，或佛袖而去。

Linkedin创始人Reid Hoffman的新书《联盟》引起了笔者的重视：

是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任，相互投资，共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉，用于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户

笔者按照自己的解读总结为三点：

1. 新的关系框架：

让人感到错愕的是，联盟思想一上来描述了在面试阶段向面试者抛出这个问题：“你希望在这家公司工作几年？” 在国内或许面试者会认为这是公司考验忠诚度的“伎俩”。但是其实是个真心实意的问题，在这个计划赶不上变化的时代，没有人可以在一家公司干一辈子，开诚布公地问答这个问题才是对双方的尊重。或许你会回答“三年”。接下来的问题便是：“你希望这三年能从公司获得啥呢?或者你想学到啥？”这个问题会让很多面试者陷入深思。大部分的员工其实很多情况下对职业规划并没有清晰的认识，可能除了工资以外，他们也想不了太多。这句话是启发面试者首先得对自己负责。或许你会说“我想通过项目从一个初级的程序员成长为一个中级程序员”。 考官会撘话：“那好，我们相互做一个承诺吧，我们帮你磨练技术。你得帮公司达到….” 就这样一种新的关系框架出现了，最好写下一张没法律效应的承诺书，形式感也是很重要得。承诺书上还有很重要的一条，假如确认第三年离开的话，你将协助公司在任期两年半的时候找到和培养接任者。我们把这种框架成为任期制。

任期制看上去是个悖论，但是承认员工可能离职实际上建立信任，从而建立良好关系，以确保留住优秀人才的最佳方式。

2. 任期制协调：

接下来是员工在任职期的管理。作出切实承诺能让员工获得某些实际成果：任期第一年让你获得该职位的主要背景知识，第二年是在转变过程烙下你的鲜明印记，第三年至第五年是取得成功并且再接再厉—或者当情况发展不符合你的预期时及时转变方向。

可能对于初创公司来说，有节奏的工作安排，并且契合当初的承诺并不是件容易的事情。但是隔山差五的沟通和讨论很有必要。要充分掌握住员工的状态。

任期制并不是只有一期，对于完成任期并且愿意续约的员工来说。公司应该紧密跟上其步伐。成功的任期并不总是依附于某个职位或者某种薪酬待遇。有能力的专业人才可能会完成多个任期进阶为公司的中坚力量。对他们而言，任期的开始与结束时以人脉的变化与壮大，项目的进展，技能和机会的变化为标准的。

3. 人脉情报计划：

公司和员工都需要向外关注他们所处的整体环境，尤其是涉及人际关系时。公司必须了解员工在业内的宽广天地，而员工应该认识他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一。同时，作为联盟的一部分，员工应该利用自己的人脉顺便发展雇主的业务，因为他的业内熟人掌握的技能可能对公司十分重要。于是联盟开始运转：扩大职业人脉有助于员工改变职业生涯，员工人脉有助于公司改变自身。

天下没有不散的宴席，当完成某个任期的时候，你或许希望离开这个公司。公司会中和评价你的贡献。在出色的业绩的证明下，你被告知公司会帮你写推荐信给下一个雇主。并且将被加入由官方管理的“前员工群”（或被成为某某校友群）。

可能你会觉得这个群只是情感上的一种联系。但是其实是联盟的一种延续。它对双方的人脉情报计划非常重要。首先最直接的便是新员工的推荐，来自前员工的推荐往往是最精准得。还有些员工出去创业，无论是业务上的来往，甚至是资本上的投资都是更容易建立在信任基础上得。

讲到这里，你可以看到Reid Hoffman实战成果。Linkedin作为雇主受到很高评价。在此之前，Reid参与建设的paypal从人脉请报上来看堪称是典范。paypal帮成员们相互协助下创造了一个个广为人知的商业帝国。

高大上的企业文化？

很多企业，包括初创企业，倡导的企业文化或是重点强调为了客户，为了社会而奋斗。或者是在细分领域带来真善美的价值。但是很少有企业，包括初创企业，在内部的“企业文化”下功夫，假如你把各种免费下午茶和福利，或是年度海外旅游当做“企业文化”未免把员工想得太浅薄。内部的“文化”，笔者更愿意成为“氛围”，他不应该仅仅是很宏大很模糊的几句话，也应该是落到实处的行为或者制度。

几天前和某朋友D君聊起他的工作，他对当前工作单位颇感困惑。作为技术销售，D君尽心尽力，但是却感觉得不到领导的认可。反而是口才好，情商高，技术平平的同事能平步青云。好在D君依然希望在他的技术领域不断精进，笔者从其个人发展的立场来分析“领导的偏好”其实并不重要。这家公司也只是个中转站，他应该可以找到更重视技术家装的公司追寻他的价值。

其实类似的事件不断在重演，或许很多大公司觉得铁打的硬盘流水的兵，但其实这种消耗也是一种损耗，终究是无法吸引高端人才。由于国内政治上的官本位思想影响到企业的管理，公众始终认为管理岗位要高过于技术岗位。由于不能像国外明确区分技术岗位和管理岗位的价值，并设计出公平合理的职业规划。导致很多年轻人戾气过重，一心向着管理岗位，在追逐的过程中，投领导所好，荒废专业也是常有得。但是企业毕竟是需要各种人才和技能推动得，高管们可以有所偏好，但是笔者认为他们应该尝试公开透明化，并适当借鉴一下“联盟”的思想来管理那些“不被偏爱”的岗位或者员工。

拿D君的领导来说，显然对待“技术销售”的能力排位依次是：情商，口才，技术。所以口才好，情商高的员工，即使技术平平，只要拿着其他人做好的方案就口若悬河一番就可以了。假如这种评判标准是公开透明化得，其他的员工并不会觉得自己会被莫可名状的列为“二等员工”，而是能够清楚的认识到“偏好员工”是为部门创造更大的价值的“前线员工”，所以得到重用。或许这是一种不公平，但是比不公平更让人不安的是“不透明”。从上面的描述可以看出这家公司的基因或者文化是“销售驱动”得，假如这种“氛围”能够让员工们都能明确的认知的话，偏技术的人员也能够更心安理得地精于技术而更少地为老板们的心思而烦恼。

由于长期的粗放型增长，国内企业的管理远远谈不上成熟。高大上的企业文化虽然可以喊喊口号，但是还是应该从点点滴滴地落的层面来践行。

跨越鸿沟

人才战略一直存在着鸿沟，企业的经营者永远发现最大的瓶颈在人才。什么样的人才观才是合适得呢？我们并没有一个统一的答案。假如看官们憧憬在当前的环境下践行更加有效的人才战略，就应该尝试做一些变化。简单粗暴的拿“钱和福利”做筹码肯定只能吸到引庸才。

其实国内也不乏一些有意思的实验：比如海底捞对员工的“授权”，芬尼创始人宗毅把员工裂变成一个个公司的股东。而笔者憧憬着如何建立一家小而美的跨国团队，并且尝试如何导入“质疑文化”。