数字化变革的领导者

瞬息万变的今天，企业想要适应变革的市场，那么企业文化就需要追随新的思想。

在传统组织下，想要尽可能成功地推动数字化变革的领导者，与那些通常在纯粹的素质化组织中蓬勃发展的人相比，可能会有截然不同的形象。正如科恩·费里（Korn Ferry）的研究表明，出生于数字时代的高管人员更有可能通过纯数字公司的专家队伍而崛起，他们通常只专注于一个关键领域。

从消费品到医疗保健、制造业到金融服务，数字化变革会从根本改变公司的生产和产品销售。客户的需求也渴望通过直观的界面，全天候的服务来表现。传统的公司面临着巨大机遇和挑战。有人将通过转型获得优势，从而获得更高利润率和市场份额增长的企业称为“真正的破坏者“，但是没有多少人能够看到在已有的规模体制下领导者提出变革观念的困境。

因为，从传统企业跨越到数字化变革会有一个难以逾越的障碍——无论是天生具备数字化基因的企业还是传统的企业，他们都受于组织结构框架的限制，并各有相应的困惑。所以Futurum Research首席分析师丹尼尔·纽曼（Daniel Newman）喜欢称企业中的领导者为“恐龙”，如果他们不能适应当下的环境，会面临灭绝的风险。

快速响应：数字化时代的企业诉求

数字化变革正在为企业中的领导层施压，想要保持竞争力就需要敏捷性的接受变革。领导层不仅需要具备一定的市场洞察力，还需要是富有远见的思想家。ThoughtWorks2020年技术雷达雷达峰会中，ThoughtWorks中国区技术战略咨询服务负责人王威以亚马逊的持续交付案例来为听众解释其中的组织文化。

会后的采访中，王威对于亚马逊的交付能力有着更深一层的认识。他认为能够在2015年就能够做到每秒钟上线一个服务并且发布把某一个企业的服务发布到生产环节中，已经足够强大。而贯彻整个数字化转型，他认为其中一个非常重要的地方是思维的转变，即把原来基于瀑布式以年为单位或者以季度为单位的交付模型变为了以小时、分钟甚至是秒的交付模型。

“这样模型的转变，在思维上我的组织要认知到对于市场的快速响应，是在这个市场里面存活下来的一个前提或者说一个最基本的能力。”亚马逊的快速交付能力，刚好点到数字化转型思维的重要性，但是“快”并不是特指效率。

换言而知，保持快速交付的能力是数字化时代共识的诉求，企业需要从内至外改变为由外至内，从我们从事什么业务，改为客户需要什么，从怎么卖出自身的产品改变为利润不是目标而是结果。往往看到客户需求的企业能够在运作时无论在危机中还是日常的工作下，不仅可以满足客户和员工的需求，还可以赚到更多的利润。

例如，早年间的微软，还是一家纠缠于自己流程的机构，但是面对用户对于PC的需求时，推出了自己的产品，面对云的需求时，打造了Azue，不断更新迭代的Microsoft Office则成为了办公软件套装头部；疫情期间，作为企业交流的app钉钉，在面对庞大的在线教育资源时期，成为了学生的学习工具。

“在思维意识上面要建立起来快速响应的认知，但是快并非指的是效率快，例如企业原本计划6个月上线的大系统可以压缩到1个月上线，不是说把所有功能上线这样，而是说响应快。”王威认为，建设快速交付的思维是快速响应市场需求的基础，在实践应用时，当然还需要利用技术手段：“当出现了一个需求时，需要考虑什么样的技术能够快速的去做响应，比如是不是可以利用敏捷和DevOps这样的思路能够迭代地把我可用的产品迅速地推向市场，向市场去验证方向是不是正确，如果验证成功的话，那么该迅速进入到扩张期，然后逐渐完善产品占据市场。”

一体两⾯：企业文化和领导力间的关系

敏捷方法论可以改善公司的运营，特别在生产率和灵活性方面，但是并非所有的公司都能够对环境的变化可以做出快速的响应。

“大家在数字化时代，不确定性是永恒的，唯一确定的就是不确定。”企业需要的不再是提前锁定内容的日历，因为外部的变化会直接导致企业内部从领导力至组织架构都需要及时做出调整。王威认为：“领导力模型是需要转变，需要领导力模型去构建一支更年轻的队伍，由新时代所组成的团队。”

做为ThoughtWorks技术战略咨询服务的负责人，在过去的一年中，主要是做技术战略和帮助一些企业去做数字化转型。他所接触的企业中，有一个被拿到了雷达峰会做了案例，客户是一家做船运的外企，因为收集来的期望是去做一个可以批量上传和下载Execl的功能在系统中而被感打击。但同时又因为这个客户，让王威意识到为企业不仅要能够产出一个技术投资的组合就够了，更重要的是，整个落地的机制该怎么去建立，如何能够持续地向业务部门的同事、领导层持续展示所带来的价值，怎么构建跨越业务和技术统一的语言。

或许，这家做船运的企业，在面对数字化时代所提出的问题可以从做些什么？改变为面对数字化时代传统的船运企业该如何看待？可能就会有不一样的答案。没错，改变一个公司大量人员的思维方式是一项艰巨的任务，但是不改就可能会变成诺基亚一样退出当属的领域，即使公司能够挣扎，也只是原地踏步。

王威在峰会中，提到了文化和领导力是一个组织的一体两面，当他看到这句话时觉得对他的咨询工作或者是帮助企业去做转型的工作具有指导的意义。“为什么这句话很重要？是因为当我们进到一个组织，帮它去做无论是我们熟悉的技术实践，还是说管理方面的转型,或者是产品的转型。其实进去以后会发现，如果一个有经验的咨询师一定会去大概判断一下这个组织的文化是什么样的。”

站在王威的角度来看，文化对于一个组织来说是实现人和人或者团队和团队合作关键，也是组织所构建的形象去因势利导，让组织存活下来。而领导力是一个组织构建合作模式维度的推手。当观察一个组织的时候，王威会注重组织是人和人之间的协作是从领导力的维度入手。他会注意到上级之间、上级和下级之间怎么去合作，同时当文化视角看不清晰的时候，也会反过来从领导力的视角来观察组织的领导力模型是什么样子的，从而得出需要构建专家型的领导，还是构建基于关系型的领导力。

而基于组织的角度来看，究竟是文化决定领导才能，还是领导才能决定组织的文化，王威给出了一个合适的答案，即具体问题具体分析。因为有一些组织可能就是领导本身决定了文化的体现，比如亚马逊的创新性和文化，包括它对于绩效、成效以及数字、数据可量化可视化的近乎于偏执的追求，实际很大程度上都源于贝索斯本人的风格和喜好。在初创期的时候，贝索斯就把这样的一个文化融入到了组织里面，不过当一个组织成型，进入到发展期或者扩张期去做数字化转型时，我们会看到很多组织的领导希望把某一方面的文化或者实践去向某一个方向来做转变、变换。这个时候就会发现后进来的领导层，无论是加入团队还是逐渐被提升的，都想要有一些更新的视角或者元素及诉求带入进来。

如果因为组织的体制规模过于庞大而形成惯性，导致方向性的问题给员工带来疑惑，那么这个时候就需要领导者在转型的过程中头脑更清晰、手段更丰富。此外，还需要有一个持续的敏捷经营的思路，来做到小步快跑、持续迭代、快速反馈。这其中，领导层需要来构建一系列的度量指标来快速反馈，来验证现在的方向和我所想去的方向是否一致。

什么是优秀的领导力？

埃德加·沙因在《谦逊领导力》这本书里提到了一个关于领导力的模型，这个模型将领导力水平化分为了四个层面，从Level -1到Level 3，分别描述了领导层的能力，例如Level -1的领导力水平只是纯粹的统治与命令，而Level 3则是领导与下级的关系更过于亲密，全心信任，同心协力。

在整个领导力模型中，可以看到Level -1和Level 3形成了一个鲜明的对比。在王威看来，这两者皆在当下的组织中不适用，虽然第三层能够形成全身心的同心协力的效果，但是很多组织都认为过于亲密的关系有害无益或者弊大于利。不过Level 2的水平，领导力的体现将基于个人联接和协作的一种关于信任关系会更适用于数字化时代。

因为领导的决策不一定永远都是正确的，不过在团队来执行时，需要的是团队对我全身心的信任。“在管理学中有一句话，你去度量什么，你就给它什么样的绩效。”而在王威的工作经历中，他见到过许多非常优秀的领导，这些优秀的领导无论身处的公司大或小都有同样的特质：第一，愿景清晰；第二，即使团队并没有百分百往自身的愿景方向上走，也愿意支持团队中的每个个人，支撑他们想要去做的事情，同时在这个过程当中形成合力，为最终的成效付出；第三，无论多忙都会深入一线。

ThoughtWorks在前年提出了一个现代数字业务的模型。在这个模型里，它把整个企业在数字化转型里面所要遇到的问题其实是有一个比较好的总结的。以他们的角度，站在整个数字化转型过程当中来看，其实不仅仅是要把数字技术通过无论什么样的手段表现出来，而是自己掌握了这样的技术？还是通过供应商、厂商把这样的技术带进来，来赋能业务就够了。在他们看来，起码要有创造数字化的收益和组织的思维模式转变意识上的改变，其次是要有对市场快速响应的能力和丰富的创新性文化氛围。

写在最后：领先市场的公司如何改变了生活

国内的市场渡过了疫情所带来的困扰，一切都在有序的进行着复工复产。能够看到，基于数字化转型的技术，赋予了整个市场的快速响应。在此之前，一些评论家认为无论技术怎么改变，都只是泡沫。例如，经济学家罗伯特·戈登（Robert J.Gordon）在2017年提出与1970年的物质变化相比，有些新的庞然大物对我们的生活造成的变化微不足道。可能我们并不了解这些评论家是如何从传统过渡到了信息化时代，不过可以肯定的是，在企业愿意接受数字化洗礼之后，如今的现实情况在很多领域中的创新极大改变了我们的生活。

简单来说，闭门造车的结果，只会造成与外面的世界脱节。