数字销售中心，IBM正在尝试的改变

“我一直做市场，没有真正做过销售，所以一直非常想看看真正的市场营销：从广告开始到Marketing Campaign（市场营销活动）做下来，到底最后有多少所谓的实效营销，实效到底体现在哪儿？在哪个地方出了问题。”作为IBM亚太区首席营销官、IBM大中华区数字销售及工商企业事业部总经理兼首席营销官，周忆在2019年11月，与IBM全球副总裁、大中华区首席运营官及战略业务部负责人姜锡岫一起做了一件对于IBM来讲非常具有“创新”性质的尝试：改变以往IBM针对中小企业的产品营销方式，以市场营销为主导，在中国筹建“IBM中国数字销售中心”。“IBM大中华区总裁包卓蓝是总设计师，而我和姜锡岫是创业合作伙伴。”周忆称建立IBM中国数字销售中心的过程就是经历了一次创业，而IBM内部的各业务部门的负责人，则是他们此次创业的“天使投资人”。

数字销售中心与中小企业

“IBM中国数字销售中心”实际上是针对中小企业用户——虽然在IBM内部，并不提倡按照用户的需求或者规模的大小加以区别，所以他们一般称之为 “工商企业”（Commercial Segment）用户，指的是在“企业生态当中的非常敏捷的、发展特别快的、变化特别快的，对新科技需求非常强烈的企业用户”。

针对这个用户群，在成立“IBM中国数字销售中心”之前，IBM一般通过与大量的渠道合作伙伴一起，构建一个面向这些“工商企业”的业务、营销和服务生态，来服务这部分用户。了解IBM的人都知道，这一个蓝色巨人产品繁杂，因此整个拥有一个非常庞大且运转精准的市场和销售机制——这甚至是整个IT行业学习和效仿的榜样——然而对于需求越来越旺盛、需要得到更高效反馈的“工商企业”用户而言，IBM传统的营销路径明显严谨有余，速度不足。

2019年4月，包卓蓝成为IBM大中华区 (GCG) 总裁后不久，“数字销售文化转型”就与“改革产品业务组合”、“精简架构、重组业务”和“最大化IBM Services盈利增长”一起，成为其“2020年IBM大中华区的四大战略”之一。

图为IBM大中华区首席执行官包卓蓝（Alain  Benichou）

“多年以前，我还在 IBM 法国公司工作的时候，当时很多销售团队可能希望找一些大银行，拿大单。但我觉得可以另辟蹊径：我从小单入手，赢得很多的小单，到最后一比较，发现我所带领的这个部门反而是IBM法国公司业务销售最好的，所以这个案例我一直记在脑子里。”在IBM大中华区总裁包卓蓝看来，像IBM这样的成功企业，在满足大客户需求的同时，也要想办法为更广大的成长型企业提供支持：“我的战略是：于小处制胜，以快速制胜，无往而不胜（Win Small, Win Fast, Win Often），因此我们要从工具、决策路径等各个方面，把所有的这些能力快速的集中起来，然后交付给我们的客户， 从而快速地赢得客户，这是我们的一个制胜之道。”

用速度赢得更多的中小企业用户，成为包卓蓝实践四大战略的突破口。

从技术、能力到速度

基于提高反应效率的指导思想，周忆和姜锡岫借鉴了包括都柏林和开罗两个IBM全球超级数字销售中心的经验，为中国市场构建了一个具有本土特色的“数字营销中心”逻辑路径：定义来一个从发现、试用及决策、部署、采用到续约、宣传的完整商业轨迹。

与IBM在全球其他数字营销中心有很大的一个不同点：“IBM中国数字销售中心”是有由市场营销领衔主导的。“整个这个模式就像一个接力赛：第一棒是市场，把所有细节都做足，让客户了解你有什么新产品、新技术、新能力，线上线下各种市场手段都得有。”周忆称数字销售中心做的是“流水生意”，其中的原因，恐怕一方面是指需要面对各种各样源源不断的用户，另一方面则是指数字营销中心的运转逻辑有些像“流水线”，有着清晰的路径和规范。从市场活动开始接触用户开始，IBM数字销售中心最早接棒进入这条“流水线”的是DSD（Digital Sales Development，数字化业务拓展专员），这一环节主要的目的是把市场活动的可能机会转化成与客户的沟通，进而，可以很快辨别出客户的具体需求——是在存储、软件维保还是云领域，然后将这种需求导入给产品数销专员或者技术数销专员。根据用户的需求，提供最符合的产品和解决方案，在通过客户成功专员指导应用、数销续约专业持续跟进，发掘更多需求，从而完成整个数字化产品销售过程。

图为IBM亚太区首席营销官、IBM大中华区数字销售及工商企业事业部总经理兼首席营销官周忆

将流程规划得再行云流水，也不代表现实中能够创造出具有竞争力的反应速度。于是，周忆和姜锡岫又将原本地理上分布在大连、深圳等地的销售团队整合在一起，在IBM中国研发中心和IBM客户创新中心所在的大楼里，成立了“IBM中国数字销售中心”作为统一办公场所，让原本分散各个业务线，单独面对中小企业用户的销售人员、技术人员、服务人员在同一场所办公。

“我们现在把各个业务部门的能力都集中在了这里，包括服务、存储、服务器、云……人才和能力都集中在这里，在一个共同的空间里面进行合作和配合。对于我们的客户，尤其是中小型客户来说，当他们接受IBM服务的时候，不再需要先找这个业务部门联系，再找那个业务部门联系。在这里，IBM所有的团队之间就可以打破以往部门合作的藩篱，不需要预先发一个会议通知就可以协同开展工作，从而非常敏捷、快速地为用户提供端到端、整体的解决方案服务。”包卓蓝对数字销售中心快速响应客户的协作模式非常满意，在接受采访时他说：“假设说我是做存储业务的技术人员，但现在客户刚好需要云方面的支持。那么我在数字销售中心的办公室‘喊一嗓子’，负责云业务的同时就可以立刻给我提供一些帮助和支持，客户的需求马上就可以做到了。”因此在他看来，集中人才和资源并不仅仅是形式上，其核心始终是要解决如何“创造出解决方案，并快速地把解决方案给到客户”的问题。

而数字销售中心所在的位置也的确为其“创造性和高效”提供足够的技术基础：“在这栋楼里，IBM客户创新中心在楼下，IBM研发在同一层，IBM软件开发在二层，所以基本上IBM中国数字销售中心被科技所包围，IBM最厉害的研发人员和帮助客户解决方案的人员都在这周围，所以有任何问题很快就能够和这些人沟通，从而就形成了我们服务用户的合力。”周忆同样强调了速度对于数字销售中心的价值：速度是第一重要的，“在IBM里，我们是一个另类的‘创业板’：我们有非常敏捷的工作模式和业务模式，我们的工作方式必须要求速度。”

领结理论的市场增量实践

实际上不难发现，数字销售中心所强调的高效率在很大程度上，与以往“快鱼吃慢鱼”理论有异曲同工之处。但是周忆和IBM 大中华区首席数字官夏志红同时提到了一个“领结理论”，则是为这一个数据销售中心赋予了承担IBM增量业务的能力。

“覆盖中型客户以及更广泛的中小企业的能力，是IBM未来的一个增量。而第二个增量，怎是从现有客户中开拓新的客户群。打个比方，某银行过去是IBM客户，但是在新市场，不同的业务单元下会产生新需求，产生新的多元化解决方案的需求……这类对现有客户群中的渗透也是一个增量。”夏志红认为，传统的市场营销都是“漏斗型”，从市场上海量的目标用户当中筛选出最终用户。但是现在的“领结型”销售理论，则是要对已经成为用户对市场，进行深度的发掘，更加关注扩大客户的全生命周期的价值，从而“生出更多新的用户群”。

图为IBM大中华区首席数字官夏志红

“女孩子买了口红肯定要买粉，买了粉又买眉笔，她们对化妆产品有不断的需求增加，这就是市场扩张，也叫使用期。这是没有边界，可以不断延伸的。”周忆说，通过数字营销中心，实际上就可以实现对现有中小用户的持续关注和跟踪，从而不断预测、发掘未来用户的需求，从而将“漏斗”的另一侧补齐，使之成为“领结”。

而作为IBM数字销售中心的重要参与者，IBM以往的合作伙伴实际上在一定程度上，解决了从产品到应用的“最后一公里”问题，更重要的是，其也是能够将这枚面向未来的“领结”，真正延展出去的重要执行者。

“从发现商机，到这个商机能够引入合作伙伴共同参与和推动商机的进度，到业务的交付，到最后的服务以及支持，全程由包括市场部、数字销售中心、工商企业事业部和伙伴生态事业部四个部门来完成，我们称之为‘四海一家’的协作模式，因此实际上IBM是与合作伙伴一起，为用户提供了一个闭环的完美服务。”IBM副总裁、大中华区伙伴生态事业部总经理叶明强调，“数销中心的成立使我们有了完整的线上到线下的双引擎驱动模式，再加上伙伴生态事业部推出的一系列举措以及奖励政策，真正实现与合作伙伴全方位提升覆盖效率及客户体验，帮助合作伙伴赢在数字经济时代。”

图为IBM副总裁、大中华区伙伴生态事业部总经理叶明

实际上从2019年11月开始筹建至今，IBM数字销售中心已经能够为中小企业用户提供包括存储、软件升级及技术支持、云与认知应用、云平台，以及全球技术服务在内的多个业务线的支持。

“数销中心所参与打造的O2O模式与合作伙伴优势互补，形成广泛的线上线下联盟，旨在实现三个加速：商机加速（数销中心在线上发现商机、代理商在线下实现销售）、收益加速（为工商企业客户提供专属激励计划）、成长加速（利用多样化的数销工具和伙伴培训，助力合作伙伴数字化转型），打造更加稳健增长的批量交易增长引擎。”姜锡岫说。

图为IBM副总裁、大中华区首席运营官及战略部门负责人姜锡岫

写在最后

“今天的IBM，完全有能力把B2B的’流水生意’做到极致。”周忆在接受采访时这样说。

事实上，成立一个数字O2O形式、强调快速敏捷相应市场需求的“数字销售中心”，对于其他公司来讲，也许并不会成为一件太难的事情，但是对于“蓝色巨人”IBM来说，这实际上意味着在向自己业已被业界认可、实践验证过的知识、经验、组织架构和文化，发起的一次颠覆性的“挑战”。因此在包卓蓝看来，数字销售中心更重要的价值，在于“对IBM企业文化产生了非常深远的影响”，从而证明， IBM也可以“更加敏锐、更加灵敏，能够更好地为我们的客户提供非常直接有效的服务”。

蓝色巨人，正在尝试让自己变得更加轻巧灵动。