创业大赛，一个互联网金融的异类

玖富“火眼”中美金融科技创业大赛首站比赛——上海站开赛。比起去年首届的互联网创业大赛，今年的中美联合，则更突出了玖富这样的互联网金融企业对互联网金融领域的野心。

正如玖富CFO林彦军在“火眼”创业大赛的采访中说的，“希望参加我们创业大赛的团队中，在未来能够出现独角兽量级的企业。”简单的一番话，既表现出来玖富对于本届“火眼”创业大赛充分的支持和鼓励，又表现出来对于大赛最终取得的成功存在着满满的野心。

但是，对于互联网金融行业来说，2016年对于大部分企业来说，更像是一个需要步步为营，稍有不慎可能就被资本的寒冬以及风控的失误所影响，最终彻底离开竞争的舞台。在短期情况如此严峻的情况下，玖富执意做一件吃力不讨好的事情，难道真的是要当一个互联网金融的异类么？

 孵化企业看长线：成本低，回报高    

据科技日报报道，截止去年年底，广东全省科技企业孵化器达399家，新增166家；国家级孵化器61家，新增18家；在孵企业超1.8万家，新增4056家。仅广东省一个省份就存在近400家的科技企业孵化器，并且这还是去年的数据，今年这个数字估计还在继续攀升。这样看来，全国的孵化器至少在2000家以上，这样的一个孵化器规模，也从一个侧面证明了，当前的国内的创业氛围有多红火。

对于创业者来说，这绝对是一个最好的时代。而在孵化器，创业大赛林立的情况下，如何分辨出真正具有竞争力，孵化创业公司实力的企业就显得尤为重要。玖富的“火眼”创业大赛，在首届完美落幕的情况下，给广大的参赛者提供了一个非常好的案例，首届的冠军得主房司令，在玖富的战略资源的帮助之下，获得了我爱我家等企业的投资，加速了公司的发展进程，并且成功与上下游的关联企业完成了一个很好的对接，实现了真正的孵化加速。

而对于玖富来说，这样的一个创业大赛，孵化出来的企业的价值，绝对不会是在一两年之内就能够看到的。正如玖富CFO林彦军给出的“独角兽”企业的预期，据中美“独角兽”的研究报告中指出，成为一家“独角兽”企业的平均年限是7年左右。

对于一日千里，变化莫测的互联网来说，7年可能已经是很多创业公司，创业人士，两次乃至三次重新创业的周期了，所以创业大赛对于玖富来说，是对于未来互联网金融长线价值的投资，是对于在国家双创浪潮之下对于国家支持的合理预判，也是能让玖富本身的互联网金融产品矩阵走的更加完善的一个方式。目前创业大赛是玖富举办第二届的互联网金融创业大赛，在我们说的7年“独角兽”企业周期内，玖富还能够对几百家的创业公司进行筛选，孵化，扶持，在这样优中选优，年年坚持的情况下，且不谈“独角兽”，相信创业大赛至少能够帮助玖富本身完成互联网金融多板块全方位的布局，对于这样确定性的回报，可以说是稳赚不赔。

互联网企业，战术看激励，战略看投资

对于互联网公司来说，激励手段无疑是对于业绩增长最为明显的。例如腾讯互娱部门，长期以高额度的分红作为吸引人才以及提高部门业绩的强力手段。早期的DNF部门的24个月工资分红，到CF,LOL高至48个月乃至60个月的超高额度分红，都让其他公司的员工觉得十分羡慕，那都是“别人家”公司。

不光是腾讯，在互联网业内激励制度高的比比皆是，包括BAT，包括一些著名的游戏公司网易，搜狐畅游等，都是以高额激励，简单粗暴的奖金而出名。但是对于一家公司来说，激励真的就足够了么？其实不然，查看一些企业的报表，就能够发现，激励在大部分时间来说只是一种手段，起到一个战术的作用。他们对于员工的激励，跟投资企业上花费的费用相比，实在是小巫见大巫。

例如去年大量的互联网金融企业，在股市，债市双双牛市的基础上，对员工进行大量超出实际收入的奖励，忽视了风控的风险，以至于在2016年甚至不能好好的活下去，这种就是典型过度把战术手段当做战略手段，过度消耗，最终使得公司内部体制面临崩塌，对于业绩依赖程度过高，丧失了过冬的技能。

而互联网企业真正的战略则体现在他们在壮大之后，因为战略布局而决定的投资上，例如腾讯在电商领域投资京东；O2O领域投资点评，滴滴；游戏领域投资拳头公司。腾讯的投资逻辑是，在自己不擅长的领域投资行业第一的选手，在自己擅长的领域，投资世界第一的上游选手，最大程度的运用自己的平台资源。

同样这么做的还有58，除了对等标的的并购赶集网，包括房产领域的安居客，招聘领域的中华英才网，再到垂直细分里面的土巴兔，e代驾等等。基于自身大平台的上下游，乃至垂直覆盖投资，成为了一家成功互联网企业的战略。

由此看来，相对于更像是工具作用的战术层面，能看的更远，走的更远，完全取决于你的战略高度，在只追求短期利益同业者的对比下，玖富则更像这个行业的一个异类，一个特立独行，我行我素的修行者。如果说成功就是孤独的，那玖富希望演绎的是成功也是异类。